组织中决策形成的过程，是一系列先后相继的阶段或行动，通过实施这些阶段而形成对组织问题的有效解决。可以在一定程度上有条件地认为，这一系列由十个阶段构成：
- 确定组织的目标。
- 在达成这些目标的过程中发现问题。
- 研究问题并作出诊断。
- 寻找问题的解决办法。
- 评价全部备选方案并从中选出最好的。
- 在组织内协调决策。
- 批准决策。
- 为决策付诸实施作准备。
- 管理决策的执行。
- 检验决策的成效。
关于决策形成过程实际由多少个阶段、由哪些阶段构成，目前尚无一致意见。原因之一在于具体过程所处的环境各不相同，因而在不同情况下，决策形成过程的各个阶段被赋予的意义也不一样。
我们把“决策形成”与“问题解决”视为同义词，而把决策本身看作一种有效的反应，它在组织的现有状态或可能状态下保证取得所期望的结果。
既然高层领导的基本职责是建立管理系统，那么显然，从一开始就确立这一系统的实质与性质是重要的。管理系统可以定义为组织的一个子系统，其组成部分是相互作用的人群：它的功能在于接收组织的某些问题（输入），随后执行一整套行动（过程），并由此形成决策（输出），这些决策使整个组织活动的收益增加（满意），或者使组织全部输入与输出的某个函数达到最优。
管理系统是一种“人—人”型的规范系统，其基本目标是有效解决组织的问题。为设计决策形成系统，高层领导应当：确定系统的基本组成部分，建立模型，收集并使用与系统运行成效有关的数据。系统分析是把系统拆分并确立越来越小的组成部分的过程；系统综合则是重新编组的过程。
可以把组织看作由相互协作的人构成的目标导向系统，它提高这些人的个人福利。组织需要解决问题这一功能，因为会出现如何使用组织资源、如何在成员之间分配福利总额的问题，而且组织必须适应环境并制定新的行动纲领。管理系统为组织提供一套决策，当相应的情境出现时由执行者加以运用。与个人作决策不同，组织作决策是群体的行动，需要群体成员的同意与相互适应。
系统借助信息流网络结合为一个整体；如果决策结果不令人满意，问题就沿着反馈回路返回管理环节，由它重复整个过程。系统是部分封闭的。管理系统可以表示为一个构造组织问题解决方案的工作流程，而这一工作流程的图式与组织其他子系统的图式并无不同。组织的所有问题都将走过预先规定的路径，而领导者只完成那些属于问题解决过程的任务。但这并不意味着在一切情况下问题都必然恰好以这种方式解决；解决问题可能需要不同的途径。也不一定只需要一个过程；组织可以设置许多不同的过程来解决自己的问题。重要的是这些过程要事先设计好；一旦为某个问题选定了某个过程，就应当照此执行。
组织的问题可以由高层领导、各级领导者、普通员工和股东直接发现。各级领导者都应当提出问题；不过理想的做法是尽可能多地利用问题来源，把股东和普通员工也包括进来，因为参与发现问题的人越多，关心组织工作的人也就越多。
此外，组织应当设立信息部门，作为发现问题的基本机构。该部门收集、分类并整理关于外部环境与内部环境的信息，然后把它与事先确立的组织工作规范加以比较。如果规范得到遵守，就不存在问题；但如果发现偏离规范，偏离的原因就被表述为有待解决的问题。信息部门收集关于组织运行所处环境某些领域的信息，例如关于经济、政府政策的信息。随后划分出外部环境的关键因素，并对其中最重要的因素，如消费者与供应商，进行考察。信息部门的活动可以集中进行，这时它负责概览与评价组织的外部环境和内部环境；也可以把这一职能分散，使每个部门自行收集所需的信息。为便利决策形成过程，必须理顺文件流转并制定文件格式。在发现问题这一阶段使用文件格式可能很有用，因为这便利了问题信息在组织内部的传递。
领导者接到问题后，可以着手分析问题产生的原因，这将有助于采取正确的行动。首先，审视该问题的领导者要熟悉现行的各项规程，以弄清已经采用的决策的性质（如果确曾有过的话）。他也可以向发现该问题的人索取补充信息。由信息部门发现的、或在解决问题的监督过程中查明的问题，通常都附有相应的信息，领导者应当拿到这些信息。如果已有现成的决策，他可以考察操作的实际执行情况，从而发现该决策并未被采用，或执行有误，或不起作用，或本身就不正确。
领导者应当拥有相对的自由，可以在组织工作的各个领域开展调查，从信息部门获取数据，并收集他认为查明所解决问题存在原因所必需的任何新数据。管理系统中应当实行这样的规则：一切部门都全力支持领导者，并且认为领导者可以在组织的所有部门自由收集信息，机密信息除外。信息部门无疑是关于外部事件与内部事件的主要信息来源，该部门应当制定一系列查找和索取领导者所需信息的程序。
领导者研究完困难的原因之后，把自己的结论报告给管理部门。如果他认为已有的决策没有被执行，管理部门就把这一情况通知负责该环节、应当纠正状况的领导者。如果需要重新走一遍为决策付诸实施作准备的阶段，就通知相应的部门，而管理部门则重新编制解决该问题的路线与进度表，并分配解决问题的职责；这一程序可以反复进行，直到取得有效的决策为止。
如果决策不正确，就需要重新审视先前所作的分析，以确定是在选取备选方案时出了差错，还是原因性因素发生了变化。如果找不到令人满意的决策，就应当重新确定原因性因素；出现新的可能性时，也可能需要重新研究问题产生的原因。如果领导者在研究过程中发现了另一个问题，他同样要把它报告给管理部门，这个新问题将像其他任何问题一样得到处理。当各问题相互依赖时，可能出现两难：研究者在与之相关的另一问题得到解决之前，无法解决自己的问题。这时，第一个问题的解决就暂停，等待第二个问题解决。
决策形成的下一个阶段是寻找解决方案。这大概是全部十个阶段中最难形式化的一个；在这一阶段不得不依靠领导者的创造能力。不过，被指派负责某一问题的领导者通常要对其解决承担责任，他应当具备足够的技术胜任力与经验，并且熟知技术文献中的新成果。领导者不仅应当了解经过实践检验的解决办法，还应当创造新的办法。因此，应当鼓励他们勇于尝试并在这个方向上发展。例如，研究与开发不应只在设计部门进行，而应在组织的所有环节进行。
在这一阶段，负责解决问题的人评价各解决方案并从中选出最好的。为使组织内此类计算标准化，可以采用例如决策比较表。如果领导者无法评估某一决策的费用与产出，设计部门或会计部门可以给予帮助。研究者选出可能方案中最好的一个之后，应当规划由谁、在何时、如何引入该决策，如何管理其执行并检验结果。他还应当对预算作相应调整。
决策形成过程的下一个阶段，是把那些直接或间接影响到不止一个部门的建议挑出来；这可以确定此类建议对所有这些部门的影响范围。这一职能由管理部门履行。管理部门确定哪些部门会受到影响之后，就挑选需要与之协调该建议的领导者，编制他们的工作进度表，并规定他们必须在何时就该建议作出反馈。每个部门收到建议后，计算把该建议应用于本部门具体作业所预期的净收益或效果。各部门也审视建议的其他方面，例如它的应用与检验；对于他们认为不切实际的任何环节，都可以提出异议。任何建议还要由那些其劳动报酬与工作会受该建议影响的部门员工审视，他们的反馈由研究者汇总到基层领导者会议的报告中。
各部门算完自己从建议的推行中所获收益之后，把计算结果交给管理部门，由它编制收益汇总表，并确定整个组织的净收益。有些部门可能希望获得补充信息，或者认为分歧严重到需要召集有关人员开会讨论。因此，应当让每个部门都有机会提议召开会议，让所有相关部门都出席。如果这样的会议促成对最初建议的修改，就要重新计算组织从该建议中获得的收益。
不同意某项决策、或认为该决策会对自己的工作产生不利影响的领导者，应当为自己的异议准备有说服力的定量论据。在确认推行该建议能够获得净收益、并且该建议为组织的领导者和普通员工所接受之后，管理部门把建议送交批准。
组织中权力的集中，恰恰在批准决策这一阶段产生很大效果，因为被赋予权力的人这时可以把更多时间用于审议和认可决策。实际上也不能再给他们加派别的职责。而管理部门当然事先就知道哪些负责人批准哪些决策。批准建议的人有四种可能的做法：认可决策、否决决策、要求补充信息，或者提议继续分析问题。如果领导者不批准决策，就意味着尽管分析做得妥当，仍需要补充信息，或需要审视其他备选方案。有些决策关于可能收益的不确定性很大，高层领导者不得不从四五个备选方案中选出一个。这时他同样可以把决策退回作补充查证，然后再最终批准。如果解决问题的决策形成过程执行得正确，批准决策通常只是一道手续。完全拒绝批准决策是相对少见的现象，因为这表明决策形成过程本身存在严重缺陷。
为决策付诸实施作准备的过程，在决策本身中就有陈述。因此这里只描述在调整组织资源时应当完成的个别任务。管理部门收到已批准的决策后，通知各领导者可以开始为其实施作准备。它再次编制准备实施决策各阶段的路线与进度表，并指定各阶段的负责领导者。决策的某些部分可以同时执行，另一些则只能先后执行。在执行工作进度表的过程中，管理部门向各领导者分发准备实施决策的指令，其中特别注明预期完工日期。在参与的部门里，该决策的副本被归入现行规程档案，到了规定日期，决策就开始生效。
为使组织对某些事件有所准备，一些决策被事先编成程序，管理部门按上面描述的方式启动这些程序。这种决策预先编程的机制，不仅使规划组织未来活动成为可能，也有助于协调信息部门与组织各作业部门的行动。如果组织针对外部环境出现特殊情境的场合预先规划了某些变更，那么信息部门就可以通知所有相关部门去执行已编程的决策。
领导某个部门的中层领导者，其主要职责在于保持本部门执行所规定决策的能力。决策中包含如何处置这些问题的指示，但需要填写申请表并转交相应部门。如果领导者完全了解所有现行决策，他就会持续督促员工执行这些决策，必要时作出小幅修正。出现严重问题时，他会在决策手册中寻找合适的决策。如果没有合适的决策，他就填写一份记录所发现问题的表格，送交管理部门。正是在管理决策执行这一阶段，决策由文件变成了行动；而领导者的职责就在于充当规程与员工之间的联系环节。
检验决策成效有三种方法。第一种方法确定预期回报与实际回报是否相等，两者之差是否处在允许范围之内。这种比较可以每月、每周或按任何其他周期进行。显著的偏差会被记录下来，其信息以所发现问题的形式送交管理部门。
第二种方法是进行行为检查，类似于设备预防与维修方案中所采用的做法。在随机选定的时间与地点进行检查，以直接看到相应的决策是否得到执行、是否名副其实。这里的偏差同样成为管理部门输入端的问题。此外，由于员工和领导者都会提出问题，还存在检验决策执行情况的第三种方法：一个部门声称另一个部门没有妥善执行决策。这同样成为有待研究的问题。
检验决策成效这一阶段就是反馈，或者说是闭合回路的作业。
虽然这一阶段并不是组织中唯一能发现问题的过程，但它是组织中从执行是否正确的角度评价现行方案的那一部分。采用第一种方法的决策成效检验机制，需要有集中的数据处理系统。采用第二种方法时，解决问题的领导者负有定期检查所有已付诸实施决策的义务。为此要编制检查所有此类决策的进度表。第三种方法或多或少是为具体场合而设立的程序。