管理（俄语 управление）：
- 各类有组织系统（生物系统、社会系统、技术系统）的一种要素和职能，它保证系统保持其特定结构、维持其活动方式，并实现其纲领与目标；
- 对受控系统施加的作用，以保证其具备所要求的行为；
- 管理主体为达成既定目标而组织被管理客体活动的过程；
- 主体所采取的、指向自身或外部客体与主体的行动，目的是改造它们或改变其属性。
管理：
- 作为过程——通过把“输入”的资源转化为“输出”的产品来保证既定目标达成的一整套管理行动；
- 作为科学——以管理的概念、理论、原理、方法与形式的形态组织起来的知识体系；
- 作为职能——对人和经济主体有目的的信息作用，用以引导其行动并取得所需结果；
- 作为机构——保证社会系统为达成目标而使用并协调其全部资源的一整套结构与人员。
此外还有许多其他定义，其中把管理描述为要素、职能、作用、过程、结果、选择等等。当管理由某一主体来实施时，应当把它看作管理活动。这一视角解释了管理的多面性，并调和了对这一概念的各种途径。
如果管理由某个管理机构实施，那么实施这项活动就是管理系统的职能：管理过程与（管理）活动的过程相对应，而控制作用与该活动的结果相对应。当管理机构与受控系统双方都是主体时，管理就在于组织被管理主体的活动。
管理活动作为职业实践活动的一种形式，具有若干一般特征。其中包括：人的活动在具体条件下的独特性与不可预见性（其中也包括能力与资源有限这一约束）、适应变化着的条件的能力、目标设定的能力，以及自组织与自我发展的能力。除此之外，管理活动还有若干特有的性质：
- 管理活动的主体性。管理活动从根本上说是主体性的。任何活动都具有主体性，因为它总是由某个主体来实施；但在管理活动中，管理者的个人品质、职业经验与伦理立场具有格外重要的意义。
- 管理主体的自主目标设定是管理活动不可分割的特征。管理者通常不仅自主地表述自身活动的目标，也表述受管理系统活动的目标，把它们分解为课题，并设计达成的途径。不过在某些情况下，管理者只是传达系统更高层级所表述的目标。
- 结果的间接性。管理活动的直接结果，是对受管理系统施加的控制作用。但这一作用本身并非目的，它是为保证受管理系统具备所要求的行为而采取的。管理活动的对象，是受管理系统的活动。换言之，管理活动的最终（间接）结果，是受管理系统的状态（其活动成果）。正是依据这一结果来评估管理的有效性。
- 管理活动的创造性。管理实质上就是决策。决策过程无法完全形式化，其中始终存在不确定的因素与创造性成分。不过，创造性受到法律、伦理等规范以及资源等条件的限制。
- 需要对受管理系统响应控制作用的行为进行建模、预见与预测。
- 管理主体对自身活动、以及对其所管理主体及／或客体活动的过程与结果所负的责任。管理主体不仅对自身活动的直接结果负责，也对其间接结果负责——即受管理系统的状态及其活动成果。
- 发展与适应。管理活动的一个特点，是管理主体与受管理系统都需要发展，并需要适应变化着的外部条件与内部条件。
为描述组织管理系统的运行，人们使用管理循环这一概念，即把管理过程描述为标准阶段之重复序列的模型。迄今已提出数十种管理循环模型，例如：
- 法约尔循环：计划—组织—激励—控制；
- 戴明的 PDCA 循环：计划—执行—检查—处理；
- 信息收集—计划—实施—核算—监督—分析—调整循环。
任何管理活动的核心，都是连续管理循环这一思想：其中广泛使用各种度量与指标（用于“描述与测量”）以及定量模型。首要关注的是那些旨在提高活动定量绩效的方法、工具与决策。绩效管理系统的一切组成部分，都通过具体的定量描述、指标与模型体系在管理循环模型中得到体现。
系统方法从一般到个别地分析客体与管理结构。它主张把组织看作由要素构成的系统，并为这些要素设定目标与课题，以保证最优的发展。
管理中系统方法的要点：
- 解决任何问题都从明确表述目标开始；
- 任何问题或课题都应当看作目标树，把每一个别决策与最终目标联系起来；
- 在确定达成目标的途径时，必须考虑可供替换的方案；
- 各子系统的目标不应与整个系统的最终目标相抵触。
从系统方法的立场看，管理是一个复杂过程，其中可以区分出两个层面：日常控制（调节）与战略领导。日常控制的任务，是把系统的某些参数维持在给定水平上；战略领导则在于确定系统的这一给定状态究竟应当是什么。战略领导涵盖设计与计划，日常控制涵盖日常监督及与之相关的一切职能。
为研究复杂随机系统的运行，宜把它表示为控制子系统与受控子系统。控制子系统在设定受控子系统的参数之后，应当依据反馈原理把这些参数维持在既定水平上。
基于反馈的调节所补偿的，不只是某一类扰动，而是任何扰动。这样一来，即便扰动的成因通常并不清楚，其对系统的影响也能得到补偿。在处理难以详尽描述的高度复杂系统时，这一点尤为重要。
系统分析把系统界定为为达成某一战略目标而联结起来的一组组成部分。由此便有了系统被创建出来所要达成的目标或课题。既然这一目标是战略性的，系统在追求它的过程中还须解决许多战术性课题。
有些管理者希望把精力集中于个别的、具体的问题，这完全可以理解。他们力图扩大这些细节的范围，而把综合众多部门成果的任务留给别人——尽管管理的综合问题对他们而言正是核心。领导的实质在于协调；显然，上述这种综合过程对各层级的管理者都有用。当管理者只盯着个别专门领域时，就有可能忽视本企业的总体目标，以及企业在更大系统中的作用。如果他们对“全局”保持清晰的认识，就能更有效地履行自己的职责。
忽视总体的系统方法可能是有意为之——因为各部门或职能单位的负责人往往高估自身行动对整个企业成果的意义。有时这种忽视并非有意，而是源于决策者无法预见自己的决策对企业其他活动领域的后果。在管理中运用系统方法，其要点在于对构成统一整体的子系统网络与相互关联的各部分获得清晰的认识。
不清楚地理解什么是系统，就谈不上系统方法的各种思想。系统是动态地相互联系的要素所构成的完整复合体。系统只能与其环境统一起来考察。通常，任何系统都是更高阶系统的一个要素，而系统的任何要素又都可以看作更低阶的系统。
系统的整体性及其要素之间的联系，只有相对于系统的目标才能确定。同时，不应把系统等同于现实世界中的客体，因为任何客体都可以从不同角度来考察；依所选角度不同，可以划分出许多不同的系统，每一个都反映该客体运行的某一个方面。仅靠考察个别要素来研究复杂系统的运行是不可能的，因为复杂系统具有涌现性，即系统能够表现出其任何单个要素都不具备的属性。
运用系统方法与系统理论，使人们得以把组织及一切管理层级看作其组成部分的统一体，并把它们置于外部世界的整体系统之中来看待。与此同时，也得以把在不同时期主导管理实践与理论的其他学派的思想与途径整合起来。系统方法把精密科学、工程科学、自然科学与人文科学的方法和成果带入了管理理论。
不过，系统方法对管理理论最重要的贡献，是形成了一种新的思维方式。系统方法使管理者能够确定自己所领导的组织在外部世界中的位置，理解任何管理结构都是开放系统，因而对组织的管理不能按封闭系统那样来构建——即不能不考虑外部环境对内部管理过程的影响。只有在系统方法出现之后，环境才被看作管理中的一个基本变量。
把系统方法运用于管理理论与实践的一项重要成果，是整合了各管理学派的思想与成就。为此，只需不再把它们看作彼此分立的系统，而看作管理理论内部的各个子系统。这立即显露出每一种途径的局限及其可用之处——尤其是因为每一个管理学派都只把力量集中于组织的一个侧面（子系统）：人、结构、管理方法等等。行为学派研究管理的社会领域；科学管理学派与数量方法学派主要研究技术系统的管理。只有系统方法才使组织的一切组成部分得以联结为一个连贯的整体。
系统方法使人得以把组织表示为开放系统：其“输入”是人力、物质、财务与信息资源；这些资源依管理的算法、途径、方法、工具与技术之不同，被转化为“输出”，即所达成的目标与组织的成果（利润、产量与产品质量的提高、绩效指标的改善、物质激励、劳动生产率的提高等等）。