यंग की पद्धति

किसी संगठन में निर्णयन प्रक्रिया को उन चरणों के एक क्रम के रूप में देखा जा सकता है जिनके पूर्ण होने से संगठन की समस्याओं का प्रभावी समाधान प्राप्त होता है। कुछ हद तक परंपरा के अनुसार, यह माना जा सकता है कि इस श्रृंखला में दस चरण शामिल हैं:

1. संगठन के लक्ष्यों को परिभाषित करना।
2. उन लक्ष्यों को प्राप्त करने की प्रक्रिया में समस्याओं की पहचान करना।
3. समस्याओं की जाँच करना और निदान स्थापित करना।
4. समस्या के समाधान की खोज करना।
5. सभी विकल्पों का मूल्यांकन करना और सर्वोत्तम विकल्प का चयन करना।
6. संगठन के भीतर निर्णय पर सहमति प्राप्त करना।
7. निर्णय को स्वीकृत करना।
8. निर्णय को लागू करने की तैयारी करना।
9. निर्णय के क्रियान्वयन का प्रबंधन करना।
10. निर्णय की प्रभावशीलता का सत्यापन करना।

निर्णयन प्रक्रिया में वास्तव में कितने और किस प्रकार के चरण शामिल हैं, इस पर अभी तक कोई सहमति नहीं बनी है। इसका एक कारण उन भिन्न-भिन्न परिस्थितियों में निहित है जिनमें विशिष्ट प्रक्रियाएँ घटित होती हैं, जो अलग-अलग मामलों में निर्णयन प्रक्रिया के विभिन्न चरणों को अलग-अलग महत्व प्रदान करती हैं।

हम “निर्णयन” और “समस्या-समाधान” शब्दों को समानार्थी मानेंगे, तथा निर्णय को स्वयं एक प्रभावी प्रतिक्रिया के रूप में देखेंगे जो संगठन की विद्यमान या संभावित अवस्था या अवस्थाओं को देखते हुए इच्छित परिणाम सुनिश्चित करती है।

चूँकि उच्च-स्तरीय प्रबंधन का मुख्य उत्तरदायित्व एक प्रबंधन प्रणाली बनाना है, इसलिए शुरुआत से ही उस प्रणाली की प्रकृति और स्वरूप स्थापित करना स्पष्ट रूप से महत्वपूर्ण है। एक प्रबंधन प्रणाली को संगठन की एक उपप्रणाली के रूप में परिभाषित किया जा सकता है जिसके घटक परस्पर क्रिया करने वाले लोगों के समूह होते हैं: इसके कार्यों में कुछ संगठनात्मक समस्याओं (निवेश) को ग्रहण करना और तत्पश्चात क्रियाओं का एक समूह (प्रक्रियाएँ) संपन्न करना शामिल है, जो ऐसे निर्णय (निर्गम) उत्पन्न करती हैं जो संपूर्ण संगठन की गतिविधियों से होने वाली आय (संतुष्टि) को बढ़ाते हैं या सभी संगठनात्मक निवेशों और निर्गमों के किसी फलन का अनुकूलन करते हैं।

प्रबंधन प्रणाली एक मानक “मानव–मानव” प्रकार की प्रणाली है जिसका मुख्य लक्ष्य संगठनात्मक समस्याओं का प्रभावी समाधान करना है। निर्णयन प्रणाली को डिज़ाइन करने के लिए उच्च-स्तरीय प्रबंधन को निम्नलिखित करना चाहिए: प्रणाली के मुख्य घटकों की पहचान करना, एक मॉडल बनाना, और प्रणाली की प्रभावशीलता संबंधी आँकड़े एकत्र करना और उनका उपयोग करना। प्रणाली विश्लेषण एक प्रणाली के क्रमशः छोटे-छोटे भागों को विघटित करने और पहचानने की प्रक्रिया है; प्रणाली संश्लेषण इन भागों को पुनः समूहित करने की प्रक्रिया है।

संगठनों को सहयोग करने वाले व्यक्तियों की लक्ष्य-उन्मुख प्रणालियों के रूप में देखा जा सकता है जो अपने व्यक्तिगत कल्याण को बढ़ाते हैं। किसी संगठन को समस्या-समाधान संबंधी कार्य की आवश्यकता होती है क्योंकि संगठनात्मक संसाधनों के उपयोग और उसके सदस्यों के बीच लाभों के समग्र कोष के वितरण के संबंध में प्रश्न उठते हैं, और संगठन को अपने परिवेश के अनुकूल होना पड़ता है तथा कार्रवाई के नए कार्यक्रम विकसित करने पड़ते हैं। प्रबंधन प्रणाली संगठन को निर्णयों का एक समूह प्रदान करती है जिन्हें संबंधित परिस्थितियाँ उत्पन्न होने पर कार्यान्वयनकर्ताओं द्वारा लागू किया जाता है। व्यक्तिगत निर्णयन के विपरीत, संगठनात्मक निर्णयन एक सामूहिक प्रक्रिया है जिसमें समूह के सदस्यों के बीच सहमति और समायोजन आवश्यक होता है।

प्रणाली सूचना प्रवाहों के एक नेटवर्क के माध्यम से एक समग्र इकाई में एकीकृत होती है; यदि कोई निर्णय असंतोषजनक सिद्ध होता है, तो समस्या को प्रतिपुष्टि लूप के माध्यम से पुनः प्रबंधन इकाई को भेज दिया जाता है, जो संपूर्ण प्रक्रिया को दोहराती है। प्रणाली आंशिक रूप से संवृत है। प्रबंधन प्रणाली को एक कार्य प्रक्रिया के रूप में प्रस्तुत किया जा सकता है जो संगठनात्मक समस्याओं के समाधान का निर्माण करती है, और इस कार्य प्रक्रिया का आरेख अन्य संगठनात्मक उपप्रणालियों के आरेखों से भिन्न नहीं है। सभी संगठनात्मक समस्याएँ एक पूर्वनिर्धारित पथ का अनुसरण करेंगी, और प्रबंधक केवल वे ही कार्य करेंगे जो समस्या-समाधान प्रक्रिया का हिस्सा हैं। हालाँकि, इसका अर्थ यह नहीं है कि सभी मामलों में समस्याओं का समाधान अनिवार्य रूप से इसी तरीके से किया जाएगा; समस्या-समाधान के लिए भिन्न दृष्टिकोणों की आवश्यकता हो सकती है। न ही केवल एक ही प्रक्रिया आवश्यक है; एक संगठन कई भिन्न प्रक्रियाओं की व्यवस्था कर सकता है जिनके माध्यम से संगठनात्मक समस्याओं का समाधान किया जाएगा। हालाँकि, यह महत्वपूर्ण है कि इन प्रक्रियाओं को पहले से ही डिज़ाइन किया जाए; एक बार किसी दी गई समस्या के समाधान के लिए कोई विशेष प्रक्रिया चुन ली जाने पर, उसे लागू किया जाना चाहिए।

संगठनात्मक समस्याओं की पहचान उच्च-स्तरीय प्रबंधन, प्रबंधकों, सामान्य कर्मचारियों और शेयरधारकों द्वारा सीधे की जा सकती है। सभी स्तरों के प्रबंधकों द्वारा प्रश्न उठाए जाने चाहिए; हालाँकि, शेयरधारकों और सामान्य कर्मचारियों दोनों सहित यथासंभव अधिक स्रोतों का उपयोग करना आदर्श होगा, क्योंकि समस्याओं की पहचान करने वाले प्रतिभागियों की संख्या बढ़ने के साथ-साथ संगठन के कार्य में हिस्सेदारी रखने वाले लोगों की संख्या भी बढ़ती है।

इसके अतिरिक्त, संगठन को एक सूचना विभाग स्थापित करना चाहिए जो समस्याओं की पहचान करने के लिए मुख्य अंग के रूप में कार्य करे। यह विभाग बाह्य और आंतरिक परिवेश के बारे में सूचना एकत्र, वर्गीकृत और संगठित करता है, फिर इसकी तुलना पूर्वस्थापित संगठनात्मक निष्पादन मानकों से करता है। यदि मानक पूरे होते हैं, तो कोई समस्या नहीं होती; परंतु यदि मानकों से विचलन पाया जाता है, तो विचलन के कारण को समाधान की आवश्यकता वाली समस्या के रूप में तैयार किया जाता है। सूचना विभाग उस परिवेश के विशिष्ट क्षेत्रों के बारे में सूचना एकत्र करता है जिसमें संगठन कार्य करता है — उदाहरण के लिए, अर्थव्यवस्था और सरकारी नीति। फिर महत्वपूर्ण परिवेशीय कारकों की पहचान की जाती है, और उनमें से सबसे महत्वपूर्ण, जैसे ग्राहक और आपूर्तिकर्ता, का सर्वेक्षण किया जाता है। सूचना विभाग की गतिविधियाँ केंद्रीकृत हो सकती हैं, जिस स्थिति में यह संगठन के बाह्य और आंतरिक दोनों परिवेशों की समीक्षा और मूल्यांकन के लिए उत्तरदायी होता है, या इस कार्य के निष्पादन को विकेंद्रीकृत किया जा सकता है ताकि प्रत्येक विभाग स्वतंत्र रूप से अपनी आवश्यक सूचना एकत्र करे। निर्णयन को सुगम बनाने के लिए, दस्तावेज़ प्रवाह स्थापित करना और दस्तावेज़ प्रपत्र विकसित करना आवश्यक है। समस्या पहचान चरण के लिए दस्तावेज़ प्रपत्र का उपयोग बहुत सहायक हो सकता है, क्योंकि यह संगठन के भीतर समस्या-संबंधी सूचना के हस्तांतरण को सुगम बनाता है।

समस्या प्राप्त होने पर, प्रबंधक उसके उत्पन्न होने के कारणों का विश्लेषण करने के लिए आगे बढ़ सकता है, जिससे सही कार्रवाई करने में सहायता मिलेगी। शुरुआत में, समस्या की समीक्षा करने वाला प्रबंधक पहले से लागू निर्णय (यदि कोई अस्तित्व में है) की प्रकृति को समझने के लिए मौजूदा निर्देशों से परिचित होता है। वैकल्पिक रूप से, वह समस्या की पहचान करने वाले व्यक्ति से अतिरिक्त सूचना का अनुरोध कर सकता है। सूचना विभाग द्वारा पहचानी गई या निर्णय की निगरानी के परिणामस्वरूप खोजी गई समस्याओं के साथ सामान्यतः संबंधित सूचना होती है, और प्रबंधक को इसे प्राप्त करना चाहिए। यदि पहले से ही कोई तैयार निर्णय मौजूद है, तो प्रबंधक संक्रिया के वास्तविक निष्पादन की जाँच कर सकता है और पता लगा सकता है कि दिया गया निर्णय लागू नहीं किया जा रहा है, या गलत तरीके से निष्पादित किया जा रहा है, या अप्रभावी है, या गलत है।

प्रबंधक को संगठन के कार्य के विभिन्न क्षेत्रों में जाँच करने, सूचना विभाग से आँकड़े प्राप्त करने, और अपनी राय में हल की जा रही समस्या के कारण की पहचान के लिए आवश्यक किसी भी नए आँकड़े को एकत्र करने की सापेक्ष स्वतंत्रता होनी चाहिए। प्रबंधन प्रणाली के भीतर यह नियम प्रभावी होना चाहिए कि सभी विभाग प्रबंधकों को पूर्ण सहयोग प्रदान करें, और प्रबंधक संगठन के सभी विभागों में — वर्गीकृत सूचना के अपवाद के साथ — स्वतंत्र रूप से सूचना एकत्र कर सकें। सूचना विभाग निस्संदेह बाह्य और आंतरिक दोनों प्रकार की घटनाओं के बारे में सूचना का मुख्य स्रोत है, और इस विभाग को प्रबंधकों को आवश्यक सूचना खोजने और उसका अनुरोध करने के लिए प्रक्रियाओं का एक समूह विकसित करना चाहिए।

कठिनाइयों के कारणों का अध्ययन करने के बाद, प्रबंधक अपने निष्कर्ष प्रबंधन विभाग को सूचित करता है। यदि उसे लगता है कि किसी मौजूदा निर्णय को क्रियान्वित नहीं किया जा रहा है, तो प्रबंधन विभाग उस क्षेत्र के लिए उत्तरदायी प्रबंधक को सूचित करता है, जिसे स्थिति को सुधारना होगा। यदि निर्णय के क्रियान्वयन की तैयारी के चरण को दोहराना आवश्यक हो जाता है, तो उपयुक्त विभागों को सूचित किया जाता है, और प्रबंधन विभाग समस्या समाधान के लिए एक नया मार्ग और अनुसूची तैयार करता है तथा समस्या के समाधान के लिए उत्तरदायित्व सौंपता है; यह प्रक्रिया प्रभावी निर्णय प्राप्त होने तक दोहराई जा सकती है।

यदि निर्णय गलत है, तो यह निर्धारित करने के लिए पहले के विश्लेषण की पुनः जाँच की जानी चाहिए कि क्या विकल्पों के चयन में कोई त्रुटि हुई थी या कारणात्मक कारक बदल गए हैं। यदि कोई संतोषजनक निर्णय नहीं मिलता है, तो कारणात्मक कारकों को पुनः परिभाषित किया जाना चाहिए; जब कोई नई संभावना उत्पन्न होती है, तो समस्या के कारणों की पुनः जाँच करना भी आवश्यक हो सकता है। यदि जाँच के दौरान प्रबंधक किसी अन्य समस्या की पहचान करता है, तो वह उसकी भी सूचना प्रबंधन विभाग को देता है, और इस नई समस्या को अन्य समस्याओं की तरह ही संसाधित किया जाएगा। जिन मामलों में समस्याएँ अन्योन्याश्रित होती हैं, वहाँ एक दुविधा उत्पन्न हो सकती है: जाँचकर्ता तब तक अपनी समस्या का समाधान नहीं कर सकता जब तक संबंधित अन्य समस्या का समाधान नहीं हो जाता। ऐसी स्थिति में, पहली समस्या का समाधान दूसरी समस्या के हल होने तक स्थगित रहता है।

निर्णयन का अगला चरण वैकल्पिक समाधानों की खोज है। यह संभवतः सभी दस चरणों में सबसे कम औपचारिक चरण है; इस चरण पर प्रबंधकों की सृजनात्मक क्षमताओं पर निर्भर रहना पड़ता है। हालाँकि, जिस प्रबंधक को कोई समस्या सौंपी गई है, वह सामान्यतः उसके समाधान का उत्तरदायित्व वहन करता है और उसके पास पर्याप्त तकनीकी योग्यता और अनुभव होना चाहिए, साथ ही उसे तकनीकी साहित्य में हो रहे विकासों की भी अच्छी जानकारी होनी चाहिए। प्रबंधकों को केवल व्यवहार में सिद्ध समाधानों से परिचित नहीं होना चाहिए, बल्कि नए समाधान भी बनाना चाहिए। इसलिए, इस दिशा में प्रयोग और विकास की उनकी प्रवृत्ति को प्रोत्साहित किया जाना चाहिए। उदाहरण के लिए, अनुसंधान और विकास केवल डिज़ाइन विभाग में ही नहीं, बल्कि संगठन के सभी भागों में किया जाना चाहिए।

इस चरण पर, समस्या के समाधान के लिए उत्तरदायी व्यक्ति वैकल्पिक समाधानों का मूल्यांकन करता है और उनमें से सर्वोत्तम का चयन करता है। संगठन के भीतर इस प्रकार की गणनाओं को मानकीकृत करने के लिए, उदाहरण के लिए, एक समाधान तुलना प्रपत्र का उपयोग किया जा सकता है। यदि प्रबंधक किसी विशेष समाधान की लागत और निर्गम का आकलन नहीं कर सकता, तो डिज़ाइन विभाग या लेखा विभाग सहायता कर सकता है। जाँचकर्ता द्वारा उपलब्ध समाधानों में से सर्वोत्तम का चयन कर लेने के बाद, उसे यह योजना बनानी चाहिए कि इसे कैसे, कब और किसके द्वारा लागू किया जाएगा, इसके क्रियान्वयन का प्रबंधन कौन करेगा, और परिणामों का सत्यापन कौन करेगा। उसे इसके अनुसार बजट को भी समायोजित करना चाहिए।

निर्णयन प्रक्रिया का अगला चरण उन प्रस्तावों की पहचान करना है जो सीधे या अप्रत्यक्ष रूप से एक से अधिक विभाग को प्रभावित करते हैं; इससे ऐसे प्रस्तावों के प्रभाव क्षेत्र का निर्धारण सभी प्रभावित विभागों पर किया जा सकता है। यह कार्य प्रबंधन विभाग द्वारा किया जाता है। प्रबंधन विभाग द्वारा यह निर्धारित करने के बाद कि कौन-कौन से विभाग प्रभावित होंगे, वह उन प्रबंधकों का चयन करता है जिनके साथ प्रस्ताव का समन्वय किया जाना चाहिए, उनके कार्य के लिए एक अनुसूची तैयार करता है, और एक समय-सीमा निर्धारित करता है जिसके भीतर उन्हें प्रस्ताव पर अपनी प्रतिक्रिया देनी होगी। प्रत्येक विभाग, प्रस्ताव प्राप्त होने पर, अपने विशिष्ट संक्रिया पर प्रस्ताव के प्रयोग से प्राप्त होने वाले प्रत्याशित शुद्ध लाभ या प्रभाव की गणना करता है। विभाग प्रस्ताव के अन्य पहलुओं पर भी विचार करते हैं, जैसे इसका क्रियान्वयन और सत्यापन; वे किसी भी ऐसे चरण पर आपत्ति कर सकते हैं जिसे वे अव्यावहारिक मानते हैं। किसी भी प्रस्ताव की समीक्षा उन विभागीय कर्मचारियों द्वारा भी की जाती है जिनके पारिश्रमिक और कार्य प्रस्ताव से प्रभावित होते हैं, और उनकी प्रतिक्रियाओं को जाँचकर्ता द्वारा निचले स्तर के प्रबंधकों की बैठक की रिपोर्ट में संक्षेपित किया जाता है।

प्रत्येक विभाग द्वारा प्रस्ताव के क्रियान्वयन से प्राप्त होने वाले लाभ की गणना पूरी कर लेने के बाद, परिणाम प्रबंधन विभाग को अग्रेषित किए जाते हैं, जो लाभों की एक सारांश तालिका तैयार करता है और संपूर्ण संगठन के लिए शुद्ध लाभ का निर्धारण करता है। कुछ विभाग अतिरिक्त सूचना प्राप्त करना चाह सकते हैं या यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि असहमतियाँ इतनी गंभीर हैं कि उन पर इच्छुक पक्षों की बैठक में चर्चा आवश्यक है। परिणामस्वरूप, प्रत्येक विभाग को ऐसी बैठकों का प्रस्ताव देने का अवसर दिया जाना चाहिए जिनमें सभी इच्छुक विभागों का प्रतिनिधित्व हो। यदि ऐसी बैठक के परिणामस्वरूप मूल प्रस्ताव में परिवर्तन होते हैं, तो प्रस्ताव से संगठन को होने वाले लाभ की पुनर्गणना की जाती है।

जो प्रबंधक किसी विशेष निर्णय से असहमत है या मानता है कि दिया गया निर्णय उसकी गतिविधियों को प्रतिकूल रूप से प्रभावित करेगा, उसे अपनी आपत्ति के लिए एक विश्वसनीय मात्रात्मक औचित्य तैयार करना चाहिए। यह स्थापित हो जाने के बाद कि प्रस्ताव के क्रियान्वयन से शुद्ध लाभ प्राप्त किया जा सकता है और प्रस्ताव को संगठन के प्रबंधकों और सामान्य कर्मचारियों द्वारा स्वीकार किया जाता है, प्रबंधन विभाग प्रस्ताव को स्वीकृति के लिए भेजता है।

किसी संगठन में अधिकार का केंद्रीकरण निर्णय स्वीकृति चरण पर विशेष रूप से प्रभावी होता है, क्योंकि अधिकार प्राप्त व्यक्ति इस स्थिति में निर्णयों की समीक्षा और अनुमोदन के लिए अधिक समय दे सकते हैं। वास्तव में, उन पर अन्य कोई कर्तव्य नहीं थोपे जा सकते। और प्रबंधन विभाग को, स्वाभाविक रूप से, पहले से ही यह पता होता है कि कौन-कौन से अधिकारी विशेष निर्णयों को स्वीकृत करते हैं। प्रस्तावों को स्वीकृत करने वाला व्यक्ति चार विकल्पों में से एक का उपयोग कर सकता है: वह निर्णय को स्वीकृत कर सकता है, उसे अस्वीकृत कर सकता है, अतिरिक्त सूचना का अनुरोध कर सकता है, या समस्या के विश्लेषण को जारी रखने का सुझाव दे सकता है। यदि प्रबंधक निर्णय को स्वीकृत नहीं करता है, तो इसका अर्थ है कि उचित रूप से किए गए विश्लेषण के बावजूद, अतिरिक्त सूचना की आवश्यकता है या वैकल्पिक समाधानों पर विचार करने की आवश्यकता है। संभावित लाभ के संबंध में अत्यधिक अनिश्चितता वाले निर्णय भी हो सकते हैं, और उच्च-स्तरीय प्रबंधक को चार या पाँच विकल्पों में से एक निर्णय चुनना होगा। इस स्थिति में, वह अंतिम स्वीकृति से पहले और स्पष्टीकरण के लिए निर्णय को वापस भी कर सकता है। यदि निर्णयन प्रक्रिया सही ढंग से संपन्न की गई है, तो निर्णय की स्वीकृति सामान्यतः एक औपचारिकता बन जाती है। निर्णय को स्वीकृत करने से पूर्ण रूप से इनकार करना अपेक्षाकृत दुर्लभ घटना है, क्योंकि यह निर्णयन प्रक्रिया में ही गंभीर कमियों को दर्शाता है।

निर्णय के क्रियान्वयन की तैयारी की प्रक्रिया स्वयं निर्णय में ही निर्धारित होती है। इसलिए, हम केवल उन व्यक्तिगत कार्यों का वर्णन करेंगे जो संगठनात्मक संसाधनों में परिवर्तन करते समय किए जाने चाहिए। स्वीकृत निर्णय प्राप्त होने पर, प्रबंधन विभाग प्रबंधकों को सूचित करता है कि उसके क्रियान्वयन की तैयारी शुरू की जा सकती है। यह विभिन्न चरणों में निर्णय के क्रियान्वयन की तैयारी के लिए एक बार फिर मार्ग और अनुसूची तैयार करता है और उनके लिए उत्तरदायी प्रबंधकों को नियुक्त करता है। निर्णय के कुछ भाग साथ-साथ क्रियान्वित किए जा सकते हैं, जबकि अन्य को क्रमिक रूप से क्रियान्वित किया जाना चाहिए। कार्य अनुसूची के क्रियान्वयन के दौरान, प्रबंधन विभाग निर्णय के क्रियान्वयन की तैयारी के लिए विभिन्न प्रबंधकों को निर्देश भेजता है; ये निर्देश, अन्य बातों के साथ, पूर्णता की प्रत्याशित तिथि निर्दिष्ट करते हैं। भाग लेने वाले विभागों में, इस निर्णय की एक प्रति वर्तमान निर्देशों के साथ फाइल की जाती है, और निर्धारित तिथि पर, निर्णय प्रभावी हो जाता है।

यह सुनिश्चित करने के लिए कि संगठन कुछ घटनाओं के लिए तैयार है, कुछ निर्णयों को पहले से ही कार्यक्रमबद्ध कर दिया जाता है, और प्रबंधन विभाग इन कार्यक्रमों को वर्णित रूप में सक्रिय करता है। निर्णयों के पूर्व-कार्यक्रमण की यह प्रणाली न केवल संगठन की भविष्य की गतिविधियों की योजना बनाना संभव बनाती है, बल्कि सूचना विभाग और संगठन के संक्रियात्मक विभागों की कार्रवाइयों का समन्वय करना भी संभव बनाती है। यदि संगठन ने बाह्य परिवेश में विशेष स्थितियों की स्थिति में कुछ परिवर्तनों की योजना बनाई है, तो सूचना विभाग सभी इच्छुक विभागों को पूर्व-कार्यक्रमित निर्णय को क्रियान्वित करने की आवश्यकता के बारे में सूचित कर सकता है।

किसी विभाग का नेतृत्व करने वाले मध्य-स्तरीय प्रबंधक का प्रमुख कर्तव्य विभाग की उन निर्णयों को क्रियान्वित करने की क्षमता को बनाए रखना है जो उसे निर्धारित किए गए हैं। निर्णयों में इन समस्याओं को हल करने के तरीके के बारे में निर्देश होते हैं, परंतु मांग-पत्र भरना और उन्हें उपयुक्त विभागों को अग्रेषित करना आवश्यक होता है। यदि प्रबंधक सभी वर्तमान निर्णयों को पूरी तरह से जानता है, तो वह निरंतर यह सुनिश्चित करेगा कि कर्मचारी उन्हें क्रियान्वित करें और, आवश्यकता पड़ने पर, छोटे समायोजन करे। जब गंभीर समस्याएँ उत्पन्न होती हैं, तो प्रबंधक निर्णय पुस्तिका में उपयुक्त निर्णय की खोज करेगा। यदि कोई उपयुक्त निर्णय मौजूद नहीं है, तो वह पहचानी गई समस्या को दर्ज करने के लिए प्रपत्र भरेगा और उसे प्रबंधन विभाग को भेजेगा। ठीक निर्णय के क्रियान्वयन के प्रबंधन के चरण पर ही निर्णय एक दस्तावेज़ से कार्रवाई में परिवर्तित होता है; और प्रबंधकों का कर्तव्य निर्देश और कर्मचारी के बीच जोड़ने वाली कड़ी के रूप में कार्य करना है।

निर्णय की प्रभावशीलता का सत्यापन करने के लिए तीन विधियाँ हैं। पहली विधि यह निर्धारित करती है कि क्या प्रत्याशित और वास्तविक प्रतिफल समान हैं और क्या उनके बीच का अंतर स्वीकार्य सीमाओं के भीतर आता है। यह तुलना मासिक, साप्ताहिक, या किसी अन्य अंतराल पर की जा सकती है। एक महत्वपूर्ण विचलन को नोट किया जाता है, और इसके बारे में सूचना एक पहचानी गई समस्या के रूप में प्रबंधन विभाग को भेजी जाती है।

दूसरी विधि एक व्यवहारिक जाँच करती है, जो उपकरणों के निवारक अनुरक्षण कार्यक्रमों में उपयोग की जाने वाली विधि के समान है। यादृच्छिक रूप से चुने गए समय और स्थानों पर, यह सीधे देखने के लिए एक जाँच की जाती है कि क्या संबंधित निर्णय को क्रियान्वित किया जा रहा है और क्या यह प्रभावी सिद्ध हो रहा है। यहाँ भी, विचलन प्रबंधन विभाग में प्रवेश करने वाली समस्याएँ बन जाते हैं। इसके अलावा, चूँकि कर्मचारी और प्रबंधक दोनों समस्याएँ उठाते हैं, निर्णय-क्रियान्वयन के सत्यापन की एक तीसरी विधि है, जिसमें निम्नलिखित शामिल है: एक विभाग यह रिपोर्ट करता है कि दूसरा विभाग किसी निर्णय को उचित रूप से क्रियान्वित नहीं कर रहा है। यह भी जाँच के अधीन एक समस्या बन जाती है।

निर्णय प्रभावशीलता के सत्यापन का चरण प्रतिपुष्टि का, अर्थात लूप को बंद करने वाली संक्रिया का, गठन करता है।

यद्यपि यह चरण संगठन में समस्याओं का पता लगाना सुनिश्चित करने वाली एकमात्र प्रक्रिया नहीं है, यह संगठन का वह भाग है जो इस दृष्टिकोण से मौजूदा कार्यक्रमों का मूल्यांकन करता है कि क्या उन्हें सही ढंग से क्रियान्वित किया जा रहा है। पहली विधि का उपयोग करने वाली निर्णय प्रभावशीलता सत्यापन प्रणाली के लिए, एक केंद्रीकृत डेटा प्रक्रमण प्रणाली आवश्यक है। दूसरी विधि के अंतर्गत, समस्या का समाधान करने वाले प्रबंधक को उन सभी निर्णयों की समय-समय पर जाँच करने का दायित्व दिया जाता है जो प्रभावी हो चुके हैं। इस उद्देश्य के लिए, ऐसे सभी निर्णयों की समीक्षा के लिए एक अनुसूची तैयार की जाती है। तीसरी विधि, कम या अधिक मात्रा में, एक तात्कालिक प्रक्रिया का प्रतिनिधित्व करती है।