Metoda Young

Procesul de luare a deciziilor într-o organizație poate fi privit ca o succesiune de etape a căror parcurgere conduce la o soluție eficace a problemelor organizației. Se poate considera, cu un anumit grad de convenționalitate, că această serie este alcătuită din zece etape:

1. Definirea scopurilor organizației.
2. Identificarea problemelor în procesul de atingere a acestor scopuri.
3. Investigarea problemelor și stabilirea unui diagnostic.
4. Căutarea unei soluții pentru problemă.
5. Evaluarea tuturor alternativelor și selectarea celei mai bune.
6. Obținerea acordului asupra deciziei în cadrul organizației.
7. Aprobarea deciziei.
8. Pregătirea implementării deciziei.
9. Gestionarea aplicării deciziei.
10. Verificarea eficacității deciziei.

Nu există încă un consens cu privire la numărul și componența etapelor care alcătuiesc efectiv procesul de luare a deciziilor. Unul dintre motive constă în circumstanțele diferite în care au loc procesele concrete, care atribuie, în cazuri diferite, grade diferite de importanță diverselor etape ale procesului decizional.

Vom considera termenii „luarea deciziilor” și „rezolvarea problemelor” ca fiind sinonimi și vom privi decizia însăși ca un răspuns eficace care asigură rezultatul dorit, dat fiind starea sau stările existente ori posibile ale organizației.

Întrucât responsabilitatea principală a managementului de vârf este de a crea un sistem de management, este evident important să se stabilească, încă de la început, natura și caracterul acestui sistem. Un sistem de management poate fi definit ca un subsistem al organizației ale cărui componente sunt grupuri de persoane care interacționează: funcțiile sale constau în perceperea anumitor probleme organizaționale (intrări) și, ulterior, în efectuarea unui set de acțiuni (procese) care produc decizii (ieșiri) ce sporesc venitul rezultat din activitatea întregii organizații (satisfacția) sau optimizează o anumită funcție a tuturor intrărilor și ieșirilor organizaționale.

Sistemul de management este un sistem normativ de tip „om–om”, al cărui scop principal este rezolvarea eficace a problemelor organizaționale. Pentru a proiecta un sistem de luare a deciziilor, managementul de vârf trebuie: să identifice componentele principale ale sistemului, să construiască un model și să colecteze și să utilizeze date privind eficacitatea sistemului. Analiza sistemelor este procesul de descompunere și identificare a unor părți din ce în ce mai mici ale unui sistem; sinteza sistemelor este procesul de regrupare a acestor părți.

Organizațiile pot fi privite ca sisteme orientate spre scop, formate din indivizi care cooperează pentru a-și spori bunăstarea personală. O organizație are nevoie de o funcție de rezolvare a problemelor deoarece apar întrebări legate de utilizarea resurselor organizaționale și de distribuirea fondului agregat de beneficii între membrii săi, iar organizația trebuie să se adapteze la mediul său și să dezvolte noi programe de acțiune. Sistemul de management furnizează organizației un set de decizii care sunt aplicate de executanți atunci când apar situațiile corespunzătoare. Spre deosebire de luarea individuală a deciziilor, luarea deciziilor organizaționale este un proces de grup care necesită acord și adaptare între membrii grupului.

Sistemul este unificat într-un întreg printr-o rețea de fluxuri informaționale; dacă o decizie se dovedește nesatisfăcătoare, problema este trimisă înapoi prin bucla de conexiune inversă către unitatea de management, care reia întregul proces. Sistemul este parțial închis. Sistemul de management poate fi reprezentat ca un proces de lucru care construiește soluții pentru problemele organizaționale, iar schema acestui proces de lucru nu diferă de schemele altor subsisteme organizaționale. Toate problemele organizaționale vor urma un traseu prestabilit, iar managerii vor îndeplini doar acele sarcini care fac parte din procesul de rezolvare a problemelor. Aceasta nu înseamnă, totuși, că în toate cazurile problemele vor fi rezolvate neapărat exact în acest fel; pot fi necesare abordări diferite de rezolvare a problemelor. Nici nu este necesar un singur proces; o organizație poate prevedea numeroase procese diferite prin care vor fi rezolvate problemele organizaționale. Este important, însă, ca aceste procese să fie proiectate în avans; odată ce a fost ales un anumit proces pentru rezolvarea unei probleme date, acesta trebuie aplicat.

Problemele organizaționale pot fi identificate direct de managementul de vârf, de manageri, de angajații de rând și de acționari. Întrebările ar trebui ridicate de manageri de la toate nivelurile; ar fi însă ideal să se utilizeze cât mai multe surse posibil, inclusiv atât acționarii, cât și angajații de rând, deoarece, pe măsură ce crește numărul participanților care identifică probleme, crește și numărul persoanelor cu interes în activitatea organizației.

În plus, organizația ar trebui să înființeze o divizie de informații care să servească drept organ principal pentru identificarea problemelor. Această divizie colectează, clasifică și organizează informații despre mediul extern și intern, apoi le compară cu standarde de performanță organizațională stabilite în prealabil. Dacă standardele sunt respectate, nu există nicio problemă; dar dacă se constată abateri de la standarde, cauza abaterii este formulată ca o problemă care necesită rezolvare. Divizia de informații colectează informații despre domenii specifice ale mediului în care operează organizația — de exemplu, economia și politica guvernamentală. Sunt apoi identificați factorii critici ai mediului, iar cei mai importanți dintre aceștia, cum ar fi clienții și furnizorii, sunt monitorizați. Activitățile diviziei de informații pot fi centralizate, caz în care aceasta răspunde de revizuirea și evaluarea atât a mediului extern, cât și a celui intern al organizației, sau îndeplinirea acestei funcții poate fi descentralizată, astfel încât fiecare divizie să colecteze independent informațiile de care are nevoie. Pentru a facilita luarea deciziilor, este necesar să se stabilească un flux de documente și să se elaboreze formulare de documente. Utilizarea unui formular de document pentru etapa de identificare a problemei poate fi de mare ajutor, deoarece facilitează transferul informațiilor legate de problemă în cadrul organizației.

După ce a primit o problemă, managerul poate trece la analiza cauzelor apariției acesteia, ceea ce va permite adoptarea acțiunilor corecte. Inițial, managerul care examinează problema se familiarizează cu instrucțiunile existente pentru a înțelege natura deciziei deja aplicate (dacă există una). Alternativ, poate solicita informații suplimentare de la persoana care a identificat problema. Problemele identificate de divizia de informații sau descoperite ca urmare a monitorizării deciziilor sunt de obicei însoțite de informațiile corespunzătoare, iar managerul ar trebui să le obțină. Dacă există deja o decizie gata elaborată, managerul poate examina execuția efectivă a operației și poate descoperi că decizia respectivă nu este aplicată, sau este executată incorect, sau este ineficace, sau este greșită.

Managerul trebuie să dispună de o libertate relativă pentru a efectua investigații în diverse domenii ale activității organizației, pentru a obține date de la divizia de informații și pentru a colecta orice date noi pe care le consideră necesare pentru identificarea cauzei problemei ce urmează a fi rezolvată. În cadrul sistemului de management trebuie să funcționeze o regulă potrivit căreia toate diviziile acordă sprijin deplin managerilor și că managerii pot colecta liber informații — cu excepția informațiilor clasificate — în toate departamentele organizației. Divizia de informații este, fără îndoială, sursa principală de informații atât despre evenimentele externe, cât și despre cele interne, iar această divizie ar trebui să dezvolte un set de proceduri pentru căutarea și solicitarea informațiilor de care au nevoie managerii.

După ce managerul a studiat cauzele dificultăților, acesta comunică constatările sale diviziei de management. Dacă apreciază că o decizie existentă nu este pusă în aplicare, divizia de management îl înștiințează pe managerul responsabil de domeniul respectiv, care trebuie să remedieze situația. Dacă devine necesară repetarea etapei de pregătire a deciziei pentru implementare, sunt notificate diviziile corespunzătoare, iar divizia de management elaborează un nou traseu și un nou program pentru rezolvarea problemei și atribuie responsabilitățile pentru rezolvarea acesteia; această procedură poate fi repetată până la obținerea unei decizii eficace.

Dacă decizia este incorectă, trebuie reluată analiza anterioară pentru a stabili dacă s-a făcut o eroare în selectarea alternativelor sau dacă factorii cauzali s-au schimbat. Dacă nu se găsește nicio decizie satisfăcătoare, factorii cauzali trebuie redefiniți; atunci când apare o nouă posibilitate, poate fi de asemenea necesară reexaminarea cauzelor problemei. Dacă, pe parcursul investigației, managerul identifică o altă problemă, acesta o raportează de asemenea diviziei de management, iar noua problemă va fi tratată la fel ca oricare alta. În cazurile în care problemele sunt interdependente, poate apărea o dilemă: investigatorul nu își poate rezolva problema până când o altă problemă conexă nu a fost rezolvată. Într-un astfel de caz, rezolvarea primei probleme este suspendată până la rezolvarea celei de-a doua.

Următoarea etapă a procesului decizional este căutarea de soluții alternative. Aceasta este probabil cea mai puțin formalizată dintre toate cele zece etape; în această etapă trebuie să se apeleze la capacitățile creative ale managerilor. Cu toate acestea, managerul căruia i-a fost atribuită o problemă poartă de obicei responsabilitatea rezolvării acesteia și ar trebui să posede o competență tehnică și o experiență suficiente, precum și să fie bine informat cu privire la evoluțiile din literatura de specialitate. Managerii ar trebui nu doar să cunoască soluțiile validate în practică, ci și să creeze altele noi. Prin urmare, înclinația lor spre experimentare și dezvoltare în această direcție ar trebui încurajată. Cercetarea și dezvoltarea, de exemplu, ar trebui desfășurate nu doar în departamentul de proiectare, ci în toate părțile organizației.

În această etapă, persoana responsabilă de rezolvarea problemei evaluează soluțiile alternative și o selectează pe cea mai bună dintre ele. Pentru a standardiza astfel de calcule în cadrul organizației, se poate folosi, de exemplu, un formular de comparare a soluțiilor. Dacă managerul nu poate evalua costurile și rezultatele unei anumite soluții, departamentul de proiectare sau departamentul de contabilitate pot oferi asistență. După ce investigatorul a selectat cea mai bună dintre soluțiile disponibile, acesta ar trebui să planifice cum, când și de către cine va fi implementată, cine va gestiona aplicarea ei și cine va verifica rezultatele. De asemenea, ar trebui să ajusteze bugetul în consecință.

Următoarea etapă a procesului decizional constă în identificarea acelor propuneri care afectează direct sau indirect mai mult de o divizie; aceasta permite determinarea zonei de influență a unor astfel de propuneri asupra tuturor diviziilor afectate. Această funcție este îndeplinită de divizia de management. După ce divizia de management a stabilit care divizii vor fi afectate, aceasta selectează managerii cu care propunerea trebuie coordonată, elaborează un program pentru activitatea lor și stabilește un termen până la care aceștia trebuie să comunice reacția lor la propunere. Fiecare divizie, la primirea propunerii, calculează beneficiul sau efectul net așteptat al aplicării propunerii asupra operației sale specifice. Diviziile iau în considerare și alte aspecte ale propunerii, cum ar fi implementarea și verificarea acesteia; ele pot obiecta față de orice fază pe care o consideră impracticabilă. Orice propunere este de asemenea examinată de acei angajați ai departamentului a căror remunerație și activitate sunt afectate de propunere, iar reacțiile lor sunt rezumate de investigator într-un raport privind ședința managerilor de nivel inferior.

După ce fiecare divizie și-a finalizat calculul beneficiului ce urmează a fi obținut din implementarea propunerii, rezultatele sunt transmise diviziei de management, care întocmește un tabel sintetic al beneficiilor și determină beneficiul net pentru întreaga organizație. Unele divizii pot dori să obțină informații suplimentare sau pot concluziona că divergențele sunt atât de grave încât necesită o discuție într-o ședință a părților interesate. În consecință, fiecare divizie ar trebui să aibă posibilitatea de a propune ședințe la care să fie reprezentate toate diviziile interesate. Dacă o astfel de ședință duce la modificări ale propunerii inițiale, beneficiul pe care organizația l-ar obține din propunere este recalculat.

Un manager care nu este de acord cu o anumită decizie sau consideră că o decizie dată îi va afecta negativ activitatea trebuie să pregătească o justificare cantitativă convingătoare pentru obiecția sa. După ce s-a stabilit că din implementarea propunerii se poate obține un beneficiu net și că propunerea este acceptată de managerii și de angajații de rând ai organizației, divizia de management trimite propunerea spre aprobare.

Centralizarea autorității într-o organizație este deosebit de eficace în etapa de aprobare a deciziei, deoarece persoanele învestite cu autoritate pot, în acest caz, dedica mai mult timp examinării și avizării deciziilor. De fapt, nicio altă sarcină nu le poate fi atribuită. Iar divizia de management, desigur, știe dinainte care funcționari aprobă anumite decizii. Persoana care aprobă propunerile poate exercita una dintre patru opțiuni: poate aproba decizia, o poate respinge, poate solicita informații suplimentare sau poate propune continuarea analizei problemei. Dacă managerul nu aprobă decizia, aceasta înseamnă că, în ciuda unei analize corect efectuate, sunt necesare informații suplimentare sau trebuie luate în considerare soluții alternative. Pot exista decizii cu un grad ridicat de incertitudine privind beneficiul potențial, iar managerul de vârf va trebui să aleagă o decizie dintre patru sau cinci alternative. În acest caz, el poate, de asemenea, să returneze decizia pentru clarificări suplimentare înainte de aprobarea finală. Dacă procesul decizional a fost desfășurat corect, aprobarea deciziei devine de obicei o formalitate. Refuzul total de a aproba o decizie este un fenomen relativ rar, deoarece indică deficiențe grave în procesul decizional însuși.

Procesul de pregătire a deciziei pentru implementare este stabilit chiar în cadrul deciziei. Prin urmare, vom descrie doar sarcinile individuale care trebuie îndeplinite la modificarea resurselor organizaționale. La primirea deciziei aprobate, divizia de management notifică managerii că poate începe pregătirea pentru implementarea acesteia. Aceasta elaborează din nou un traseu și un program pentru pregătirea implementării deciziei prin diverse faze și desemnează managerii responsabili de acestea. Unele părți ale deciziei pot fi executate simultan, în timp ce altele trebuie executate secvențial. În cursul executării programului de lucru, divizia de management trimite instrucțiuni pentru pregătirea implementării deciziei către diverși manageri; aceste instrucțiuni specifică, printre altele, data preconizată de finalizare. În diviziile participante, o copie a acestei decizii este arhivată împreună cu instrucțiunile curente, iar la data stabilită, decizia intră în vigoare.

Pentru a se asigura că organizația este pregătită pentru anumite evenimente, unele decizii sunt programate în avans, iar divizia de management activează aceste programe conform descrierii. Acest mecanism de preprogramare a deciziilor permite nu doar planificarea activității viitoare a organizației, ci și coordonarea acțiunilor diviziei de informații cu cele ale diviziilor operaționale ale organizației. Dacă organizația a planificat anumite modificări pentru situații speciale în mediul extern, divizia de informații poate notifica toate departamentele interesate cu privire la necesitatea implementării deciziei preprogramate.

Sarcina principală a unui manager de nivel mediu care conduce o divizie constă în menținerea capacității diviziei de a executa deciziile care i-au fost prescrise. Deciziile conțin instrucțiuni despre modul de rezolvare a acestor probleme, dar este necesar să se completeze formulare de solicitare și să se transmită diviziilor corespunzătoare. Dacă managerul cunoaște pe deplin toate deciziile curente, va asigura în permanență respectarea acestora de către angajați și, dacă este necesar, va face ajustări minore. Când apar probleme grave, managerul va căuta o decizie corespunzătoare în manualul de decizii. Dacă nu există o decizie corespunzătoare, acesta va completa formularul pentru înregistrarea problemei identificate și îl va trimite diviziei de management. Tocmai în etapa de gestionare a aplicării unei decizii, decizia se transformă dintr-un document într-o acțiune; iar sarcina managerilor este de a servi drept verigă de legătură între instrucțiune și angajat.

Există trei metode de verificare a eficacității unei decizii. Prima metodă stabilește dacă randamentele așteptate și cele efective sunt egale și dacă diferența dintre acestea se încadrează în limite acceptabile. Această comparație poate fi realizată lunar, săptămânal sau la orice alt interval. O abatere semnificativă este consemnată, iar informațiile despre aceasta sunt trimise diviziei de management sub forma unei probleme identificate.

A doua metodă efectuează o verificare comportamentală, analogă celei utilizate în programele de întreținere preventivă a echipamentelor. La momente și locuri selectate aleatoriu, se efectuează o verificare pentru a observa direct dacă decizia corespunzătoare este pusă în aplicare și dacă se dovedește eficace. Și aici, abaterile devin probleme care ajung la divizia de management. Mai mult, întrucât atât angajații, cât și managerii semnalează probleme, există o a treia metodă de verificare a executării deciziilor, care constă în următoarele: o divizie raportează că o altă divizie nu execută corect o decizie. Aceasta devine, de asemenea, o problemă supusă investigării.

Etapa de verificare a eficacității deciziei constituie conexiunea inversă, adică operația care închide bucla.

Deși această etapă nu este singurul proces din organizație care asigură detectarea problemelor, ea reprezintă partea organizației care evaluează programele existente din perspectiva dacă sunt executate corect. Pentru mecanismul de verificare a eficacității deciziei prin prima metodă este necesar un sistem centralizat de prelucrare a datelor. În cadrul celei de-a doua metode, managerul care rezolvă problema este însărcinat cu verificarea periodică a tuturor deciziilor puse în aplicare. În acest scop, se întocmește un program de revizuire a tuturor acestor decizii. A treia metodă reprezintă, într-o măsură mai mare sau mai mică, o procedură ad hoc.