"Systems Analysis and Project Management" de D. Cleland e W. King, 1968
A aplicação de conceitos sistêmicos às funções de gestão relacionadas ao planejamento passou a ser conhecida como análise de sistemas. Deve-se observar que, infelizmente, nessa área (e, de fato, não apenas nela) também existe uma selva terminológica: pessoas diferentes usam termos diferentes para definir o mesmo fenômeno ou conceito. Por exemplo, muitos executivos e aqueles que analisam processos de gestão usam como sinônimos os termos "análise de sistemas", "pesquisa operacional", "análise operacional", "análise de custo-eficácia" ou "análise de custo-benefício", e assim por diante. Outros tentam delimitar áreas especializadas de estudo definidas por esses termos.
Se alguém direcionar seu interesse para compreender o significado e a essência da abordagem sistêmica, em vez de esclarecer o conteúdo das atividades definidas por um ou outro desses termos, tal confusão semântica não causará grande dificuldade. Todas as atividades designadas por esses termos compartilham elementos comuns e diferem principalmente em seu domínio de aplicação e no objetivo da análise. Aqui, como descobriremos, é mais útil concentrar-se no processo de análise — ou seja, em sua metodologia — do que nos objetivos e no domínio de sua aplicação. Segue-se que podemos considerar simultaneamente os elementos fundamentais da análise operacional, da análise de sistemas, da análise de custo-eficácia e outras, pois na verdade elas são idênticas em caráter. Podemos então deixar a busca por definições precisas para aqueles que trabalham em condições específicas e consideram útil tentar definir com precisão o conteúdo desses termos.
Para compreender a essência da metodologia conhecida como "análise de sistemas", é preciso primeiro entender o caráter dos problemas analisados, pois o próprio propósito da análise de sistemas reside exatamente em analisar os problemas a serem resolvidos no decorrer do planejamento.
Por seu caráter, a análise de sistemas é um processo ou metodologia científica. Ela pode ser definida em termos de seus elementos básicos. A abordagem da análise de sistemas pressupõe:
- uma investigação sistemática e comparação mútua daqueles cursos de ação alternativos que levam à consecução dos objetivos desejados;
- uma comparação de alternativas com base no custo dos recursos despendidos e nos benefícios alcançados por cada alternativa;
- um levantamento e análise minuciosos das incertezas.
Para compreender a essência da análise de sistemas, seu papel e lugar na tomada de decisão estratégica, é primeiro necessário ter uma compreensão clara do conteúdo fundamental do problema, de seus elementos mais importantes e dos princípios para sua solução.
A análise de sistemas é uma metodologia para analisar e resolver problemas que emprega uma investigação sistemática e comparação de alternativas, com base na relação entre o custo estimado dos recursos despendidos em sua implementação e os benefícios resultantes. Como parte dessa investigação, é obrigatória uma análise minuciosa das incertezas inerentes às decisões futuras.
Embora métodos lógicos e matemáticos sejam frequentemente utilizados na análise de sistemas para resolver problemas, não se deve supor que exista uma conexão necessária entre a análise de sistemas e métodos matemáticos complexos. Problemas extremamente complexos são muitas vezes analisados e resolvidos sem recorrer a nada mais complexo do que a matemática do ensino médio. O papel do julgamento humano na análise de sistemas é frequentemente mal compreendido. A análise de sistemas serve apenas como um suplemento ao julgamento do tomador de decisão, baseado em experiência e intuição. Além disso, em muitos casos, os julgamentos são usados de forma muito mais eficaz na análise de sistemas do que o tomador de decisão poderia usá-los pessoalmente.
Consideremos o papel da análise de sistemas na prática e suas limitações inerentes. É necessária uma análise científica de cada problema? Ela deve ser usada na resolução de cada problema? A resposta a essa pergunta é a seguinte. A análise de sistemas pode, em princípio, ser útil para resolver os problemas estratégicos encontrados na gestão na fase de planejamento, os problemas táticos relacionados à implementação e os problemas que encontramos na vida cotidiana; no entanto, aplicá-la em toda parte e sempre seria irracional.
Alguns problemas são inerentemente simples e não exigem uma análise minuciosa. Um tomador de decisão que está parado no meio da estrada com um carro se aproximando a 60 milhas por hora está claramente em uma situação que exige uma decisão. Seu ardente desejo é evitar ferimentos; para alcançar isso, ele tem pelo menos duas alternativas — correr para o lado esquerdo ou para o lado direito da estrada. Qualquer deliberação ou análise prolongada levará claramente a um resultado totalmente inconsistente com seus desejos. Essa situação exige uma decisão rápida e precisa. Decisões desse tipo são, por seu caráter, típicas do gestor tradicional, e a capacidade de tomá-las é o ponto forte desse gestor. Decisões desse tipo fundamentam a gestão do combate, em que a batalha pode ser vencida por quem toma a iniciativa, e não por quem seleciona o melhor curso de ação. Para esses problemas táticos e militares críticos em relação ao tempo, a velocidade da tomada de decisão é um parâmetro crítico, uma vez que o resultado final da situação depende mais da rapidez com que uma ação é tomada do que de qual alternativa específica é escolhida. Em tais situações, o comandante tático deve, necessariamente, confiar na experiência e na intuição para resolver os problemas.
Na resolução de problemas estratégicos — seja na esfera militar ou civil — as condições são tais que o resultado da decisão depende criticamente do grau de compreensão da situação. Em outras palavras, o resultado final da ação é muito mais influenciado pelo caráter da alternativa escolhida do que pela velocidade da ação. As decisões nessa categoria são caracterizadas por incertezas, por um número ilimitado de alternativas possíveis e pelo fato de que o dispêndio de recursos ocorrerá no futuro, muitas vezes bastante distante.
Existem, naturalmente, tipos de decisões que ocupam uma posição intermediária entre aquelas críticas em termos de tempo e aquelas críticas em termos de informação sobre a situação, e que não exigem uma análise minuciosa. Decisões rotineiras tomadas diariamente dentro do âmbito de uma política geral estabelecida são exemplos que não requerem nem grande pressa nem o custo de uma análise séria.
A análise de sistemas é uma evolução dos métodos tradicionais de análise científica. Como número e medida constituem a base das ciências naturais, a análise de sistemas passou a ser considerada um método quantitativo. A análise de sistemas de fato frequentemente emprega ferramentas matemáticas para formular e resolver problemas. É, portanto, necessário definir o papel que os métodos qualitativos e quantitativos de análise desempenham nela. Como os métodos de análise qualitativa de problemas estavam em uso muito antes de a maioria dos métodos quantitativos ser concebida, há uma necessidade clara de demonstrar a legitimidade do uso de métodos quantitativos na tomada de decisão.
Para justificar a necessidade de aplicar a análise quantitativa em auxílio ao tomador de decisão e demonstrar que ela é muito preferível à adivinhação ou ao lançamento de moedas, o objeto da discussão deve ser colocado em uma base diferente da simples afirmação das virtudes inatas da ciência. A ciência, como tudo mais em nosso mundo complexo, tem aspectos positivos e negativos, e a aceitabilidade de seus métodos não pode ser justificada apenas pelo fato de ela existir. Pode-se, é claro, apontar para a aplicação bastante bem-sucedida de métodos científicos na tomada de decisão nos domínios militar e industrial e mostrar a probabilidade de novos sucessos à medida que o conhecimento científico avança. Deve-se reconhecer que os benefícios obtidos no passado como resultado direto da análise científica foram extremamente impressionantes, e talvez isso por si só seja prova suficiente para justificar maior atenção a essa área.
Para avançarmos em nosso raciocínio, deve-se imaginar que o mesmo volume de informações iniciais pode estar disponível tanto para analistas equipados com métodos científicos quanto para um adivinho, um jogador e a pessoa que toma decisões com base em análise intuitiva. Mas a abordagem científica para desenvolver decisões oferece uma vantagem adicional, pois garante a lógica da análise e a solidez da decisão. Uma abordagem totalmente subjetiva não oferece tais garantias. Poder-se-ia acrescentar que, se os processos científicos forem vistos como um complemento aos processos subjetivos empregados pelo tomador de decisão, nada se perde e algo pode ser ganho com seu uso.
A análise científica é um processo lógico no qual se usam lápis e papel e, às vezes, uma régua de cálculo ou um computador. Em qualquer caso, a análise científica exige uma formulação clara (e documentação, o que é muito importante) das premissas iniciais, da lógica do raciocínio e das conclusões. Isso significa que o processo de análise científica sempre pode ser reproduzido e verificado, mesmo após a decisão ter sido tomada e o resultado de sua implementação ser conhecido. Isso permite avaliar a qualidade dos procedimentos analíticos. Se a utilidade e o valor da análise foram demonstrados, então o procedimento em questão pode ser usado no futuro com confiança na qualidade do resultado final. Uma abordagem puramente qualitativa não tem essas vantagens, a menos, é claro, que se leve em conta que o tomador de decisão aprende por tentativa e erro.
No entanto, as vantagens potenciais da análise científica de forma alguma diminuem o papel do julgamento subjetivo no processo de tomada de decisão. Uma das características mais marcantes da abordagem científica é sua abstração — ou seja, a exclusão da consideração de certos aspectos do problema real enfrentado pelo tomador de decisão. A remoção de vários aspectos da análise de sistemas significa que apenas parte do problema real é investigada de maneira estritamente científica. O tomador de decisão, se quiser que a decisão seja a melhor possível, deve então combinar os resultados da análise científica com os fatores significativos, mas não quantificáveis, que não puderam fazer parte da análise formal. Ao realizar essa parte do processo de tomada de decisão, ele deve usar seu julgamento, intuição e experiência no mesmo nível de um gestor do tipo tradicional. A diferença entre as duas abordagens é que a pessoa que toma uma decisão usando métodos científicos traça uma linha clara entre a análise quantitativa e a qualitativa e usa cada uma onde ela trará o maior benefício.
Um bom exemplo de fatores difíceis de considerar em uma análise formal é o moral. Em qualquer decisão sobre um problema, o efeito de uma determinada ação sobre o moral das pessoas tem a mesma importância, senão maior, para a eficácia de uma organização do que o efeito de qualquer fator caracterizado quantitativamente. No entanto, o papel do moral é difícil de medir e avaliar quantitativamente. Nesse caso, o analista pode primeiro formular e resolver o problema sem levar em conta o moral da organização. A tarefa do tomador de decisão será então combinar em sua decisão tanto os dados da análise formal obtidos anteriormente quanto sua própria avaliação do impacto das alternativas formais sobre o moral da organização. Isso lhe permitirá identificar a alternativa que, de seu ponto de vista, é a melhor na vida real. Essa alternativa pode ou não coincidir com a obtida com base na análise formal. O valor da análise formal neste exemplo reside no fato de ter levado em conta todos os fatores, exceto o moral, e isso permite que o tomador de decisão concentre seu julgamento no elemento que exige sua avaliação pessoal.
Sem uma análise formal prévia, o tomador de decisão poderia facilmente concentrar-se apenas nos fatores obviamente importantes e não dar atenção suficiente ao elemento — o moral — que só pode ser adequadamente avaliado com base no julgamento subjetivo.
Nossa avaliação das decisões estratégicas e do papel que os métodos formais de análise científica devem desempenhar nelas parece bastante direta. Consideramos o processo de análise como um método lógico e substantivo, cuja essência é que uma parte significativa de um problema complexo é reduzida a resultados simples que o gestor pode usar no desenvolvimento da melhor decisão em conjunto com outros fatores. Isso lhe permite concentrar recursos analíticos naqueles aspectos do problema em que seu uso será mais eficaz. Tal abordagem possibilita a combinação mais eficaz de métodos de análise tanto formais quanto informais. Uma abordagem abrangente é, com toda probabilidade, muito melhor do que uma abordagem puramente subjetiva para o desenvolvimento de decisões.
A abordagem formal para resolver problemas inclui necessariamente a determinação de qual das alternativas disponíveis é a melhor. O processo de busca da melhor solução é chamado de otimização. Assim, as melhores alternativas serão as alternativas ótimas. Na resolução de problemas complexos que envolvem grandes incertezas, o nível de desenvolvimento da análise de sistemas é tal que a otimização no sentido verdadeiro não pode ser alcançada nem mesmo tentada. Em outras palavras, mesmo que se pense em termos de busca das melhores alternativas, alcançar isso frequentemente não é possível.
A otimização global na análise de sistemas é impossível, nem que seja porque nem todos os julgamentos podem ser expressos quantitativamente. Apenas parte do problema pode ser quantificada, e a pessoa que está firmemente convencida de que uma solução obtida para o modelo abstrato de um problema necessariamente se aplica ao problema real está condenada a erros e fracassos. Além disso, como os objetos da análise de sistemas são, em regra, complexos, está longe de ser sempre possível compreender bem sua estrutura.
O analista de sistemas deve compreender claramente que o problema que ele formulou e construiu no papel já não é o problema real. É um problema artificial que está apenas estreitamente relacionado (espera-se) ao problema que de fato existe. E pode-se apenas supor que a solução desse problema artificial será útil para a pessoa que toma decisões sobre problemas reais. Deve-se sempre ter em mente essa distinção entre os problemas, pois o tomador de decisão ou o analista que deseja aplicar diretamente "soluções de papel" a problemas reais pode, por vezes, sofrer amargas decepções.
Em condições reais, o processo de abstração recém-descrito frequentemente se mostra impossível. O analista pode descobrir que sua compreensão da estrutura do sistema é tão limitada que qualquer representação formal que ele seja capaz de produzir terá muito pouca semelhança com a realidade. Nessa posição, ele é incapaz de selecionar o melhor curso de ação. Vale notar, no entanto, que a alternativa à análise formal seria uma abordagem totalmente subjetiva, e uma vez que isso é reconhecido, as preocupações sobre o valor relativo de uma análise formal devidamente aplicada começam a se dissipar.
Uma pessoa é, por natureza, incapaz de compreender exaustivamente problemas complexos que exigem a consideração de muitos fatores interativos. Qualquer análise formal, ou mesmo uma tentativa de análise formal, geralmente é valiosa por, no mínimo, obrigar o tomador de decisão a pensar sobre os aspectos essenciais e a se mover na direção correta. E embora o analista de sistemas, em sua análise final, possa não ser capaz de dizer infalivelmente ao tomador de decisão qual seria a coisa certa a fazer, o próprio fato da análise exigirá que ele enumere alternativas e coloque a questão do que está tentando alcançar. Além disso, ao tomador de decisão será dada uma compreensão clara do que ele precisa saber para tomar uma decisão racional. Mesmo que não saiba tudo o que deveria saber e não tenha todas as informações necessárias, o simples conhecimento do que precisa geralmente fornece uma base melhor para a tomada de decisão. Isso lhe permite, ao tomar uma decisão, ser cauteloso ou correr um risco e esperar um resultado positivo. Deve-se enfatizar que, se os dados necessários estiverem ausentes, a compreensão de sua importância pode motivar a busca da informação faltante e seu uso, se não no problema em questão, então em outros problemas semelhantes no futuro.
Já mencionamos o papel do julgamento no processo de tomada de decisão e mostramos sua importância para a resolução de qualquer problema, mesmo daqueles resolvidos analiticamente. O papel do julgamento, no entanto, não se limita às funções suplementares descritas acima. O arcabouço analítico fundamental conhecido como "teoria da decisão" inclui o julgamento como um elemento da análise formal de problemas.
Os julgamentos humanos subjetivos são incorporados ao processo de análise formal de duas maneiras: como julgamentos probabilísticos ou como avaliações ponderadas. Como a maioria dos problemas a serem resolvidos envolve incertezas futuras, torna-se necessário avaliar a probabilidade de eventos futuros. Tais avaliações são melhor feitas com base na experiência. Assim, a avaliação de resultados torna-se um elemento necessário da análise formal do problema a ser resolvido. Uma das qualidades valiosas da análise de sistemas é que essas duas categorias de julgamento são examinadas e investigadas independentemente uma da outra, enquanto na mente do tomador de decisão elas frequentemente se fundem.