กระบวนการตัดสินใจในองค์การสามารถมองได้ว่าเป็นลำดับขั้นตอนที่เมื่อดำเนินการเสร็จสิ้นแล้วจะนำไปสู่การแก้ปัญหาขององค์การได้อย่างมีประสิทธิผล อาจถือได้ว่าลำดับนี้ประกอบด้วยสิบขั้นตอนโดยประมาณ ดังนี้
- การกำหนดเป้าหมายขององค์การ
- การระบุปัญหาในกระบวนการบรรลุเป้าหมายดังกล่าว
- การตรวจสอบปัญหาและการวินิจฉัย
- การค้นหาวิธีแก้ปัญหา
- การประเมินทางเลือกทั้งหมดและเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด
- การขอความเห็นชอบต่อการตัดสินใจภายในองค์การ
- การอนุมัติการตัดสินใจ
- การเตรียมการนำการตัดสินใจไปปฏิบัติ
- การบริหารจัดการการนำการตัดสินใจไปใช้
- การตรวจสอบประสิทธิผลของการตัดสินใจ
ยังไม่มีความเห็นพ้องต้องกันเกี่ยวกับจำนวนและองค์ประกอบของขั้นตอนที่ประกอบกันขึ้นเป็นกระบวนการตัดสินใจอย่างแท้จริง สาเหตุประการหนึ่งอยู่ที่สถานการณ์ที่แตกต่างกันซึ่งกระบวนการเฉพาะแต่ละกรณีเกิดขึ้น ซึ่งส่งผลให้ความสำคัญของแต่ละขั้นตอนในกระบวนการตัดสินใจแตกต่างกันไปในแต่ละกรณี
เราจะถือว่าคำว่า “การตัดสินใจ” และ “การแก้ปัญหา” มีความหมายเหมือนกัน และมองว่าการตัดสินใจนั้นคือการตอบสนองที่มีประสิทธิผลซึ่งทำให้ได้ผลลัพธ์ที่พึงประสงค์ ณ สถานะหรือสถานะต่าง ๆ ที่มีอยู่หรืออาจเป็นไปได้ขององค์การ
เนื่องจากความรับผิดชอบหลักของผู้บริหารระดับสูงคือการสร้างระบบการจัดการ จึงเห็นได้ชัดว่าเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องกำหนดธรรมชาติและลักษณะของระบบดังกล่าวไว้ตั้งแต่ต้น ระบบการจัดการอาจนิยามได้ว่าเป็นระบบย่อยขององค์การซึ่งองค์ประกอบของมันคือกลุ่มบุคคลที่มีปฏิสัมพันธ์กัน หน้าที่ของระบบนี้คือการรับรู้ปัญหาบางประการขององค์การ (ปัจจัยนำเข้า) แล้วจึงดำเนินการชุดหนึ่ง (กระบวนการ) ที่ก่อให้เกิดการตัดสินใจ (ผลผลิต) ซึ่งเพิ่มรายได้จากกิจกรรมขององค์การทั้งหมด (ความพึงพอใจ) หรือหาค่าเหมาะที่สุดของฟังก์ชันบางอย่างของปัจจัยนำเข้าและผลผลิตทั้งหมดขององค์การ
ระบบการจัดการเป็นระบบเชิงบรรทัดฐานประเภท “มนุษย์–มนุษย์” ซึ่งเป้าหมายหลักคือการแก้ปัญหาขององค์การอย่างมีประสิทธิผล ในการออกแบบระบบการตัดสินใจ ผู้บริหารระดับสูงต้องระบุองค์ประกอบหลักของระบบ สร้างแบบจำลอง และรวบรวมและใช้ข้อมูลเกี่ยวกับประสิทธิผลของระบบ การวิเคราะห์ระบบคือกระบวนการแยกส่วนและระบุส่วนย่อยของระบบที่มีขนาดเล็กลงเรื่อย ๆ ส่วนการสังเคราะห์ระบบคือกระบวนการรวมส่วนต่าง ๆ เหล่านี้กลับเข้าด้วยกัน
องค์การอาจมองได้ว่าเป็นระบบที่มุ่งสู่เป้าหมายของบุคคลที่ร่วมมือกันเพื่อเสริมสร้างความเป็นอยู่ที่ดีส่วนบุคคลของตน องค์การจำเป็นต้องมีหน้าที่ในการแก้ปัญหา เนื่องจากมีคำถามเกิดขึ้นเกี่ยวกับการใช้ทรัพยากรขององค์การและการกระจายผลประโยชน์รวมในหมู่สมาชิก และองค์การต้องปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมและพัฒนาแผนปฏิบัติการใหม่ ๆ ระบบการจัดการมอบชุดการตัดสินใจให้แก่องค์การ ซึ่งผู้ปฏิบัติงานจะนำไปใช้เมื่อเกิดสถานการณ์ที่สอดคล้องกัน ต่างจากการตัดสินใจของแต่ละบุคคล การตัดสินใจในองค์การเป็นกระบวนการกลุ่มที่ต้องอาศัยความเห็นพ้องและการปรับตัวระหว่างสมาชิกในกลุ่ม
ระบบถูกรวมเข้าเป็นหนึ่งเดียวผ่านเครือข่ายของกระแสข้อมูล หากการตัดสินใจใดไม่เป็นที่น่าพอใจ ปัญหาจะถูกส่งกลับผ่านวงจรการป้อนกลับไปยังหน่วยบริหาร ซึ่งจะทำซ้ำกระบวนการทั้งหมด ระบบนี้เป็นระบบปิดบางส่วน ระบบการจัดการอาจแสดงเป็นกระบวนการทำงานที่สร้างผลเฉลยสำหรับปัญหาขององค์การ และแผนภาพของกระบวนการทำงานนี้ไม่แตกต่างจากแผนภาพของระบบย่อยอื่น ๆ ขององค์การ ปัญหาทั้งหมดขององค์การจะดำเนินไปตามเส้นทางที่กำหนดไว้ล่วงหน้า และผู้จัดการจะปฏิบัติเฉพาะงานที่เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการแก้ปัญหาเท่านั้น อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้ไม่ได้หมายความว่าในทุกกรณีปัญหาจะต้องได้รับการแก้ไขในลักษณะนี้เสมอไป อาจจำเป็นต้องใช้แนวทางอื่นในการแก้ปัญหา และก็ไม่จำเป็นต้องมีเพียงกระบวนการเดียว องค์การอาจกำหนดกระบวนการที่แตกต่างกันหลายกระบวนการเพื่อใช้แก้ปัญหาขององค์การ อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญคือกระบวนการเหล่านี้ต้องได้รับการออกแบบไว้ล่วงหน้า เมื่อเลือกกระบวนการใดกระบวนการหนึ่งสำหรับแก้ปัญหาที่กำหนดแล้ว ก็ควรนำไปใช้
ปัญหาขององค์การอาจถูกระบุโดยตรงจากผู้บริหารระดับสูง ผู้จัดการ พนักงานระดับปฏิบัติการ และผู้ถือหุ้น ผู้จัดการทุกระดับควรตั้งคำถามขึ้นมา อย่างไรก็ตาม จะเป็นการดีที่สุดหากใช้แหล่งข้อมูลให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ รวมทั้งผู้ถือหุ้นและพนักงานระดับปฏิบัติการด้วย เนื่องจากเมื่อจำนวนผู้ที่เข้ามาร่วมระบุปัญหาเพิ่มขึ้น จำนวนผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียในงานขององค์การก็จะเพิ่มขึ้นตามไปด้วย
นอกจากนี้ องค์การควรจัดตั้งฝ่ายข้อมูลขึ้นมา ซึ่งจะทำหน้าที่เป็นหน่วยงานหลักในการระบุปัญหา ฝ่ายนี้จะรวบรวม จัดประเภท และจัดระเบียบข้อมูลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน จากนั้นจึงเปรียบเทียบกับมาตรฐานผลการดำเนินงานขององค์การที่กำหนดไว้ล่วงหน้า หากเป็นไปตามมาตรฐาน ก็ไม่ถือว่ามีปัญหา แต่หากตรวจพบความเบี่ยงเบนจากมาตรฐาน สาเหตุของความเบี่ยงเบนนั้นจะถูกกำหนดให้เป็นปัญหาที่ต้องได้รับการแก้ไข ฝ่ายข้อมูลจะรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับด้านต่าง ๆ ของสภาพแวดล้อมที่องค์การดำเนินงานอยู่ เช่น เศรษฐกิจและนโยบายของรัฐบาล จากนั้นจะระบุปัจจัยแวดล้อมที่สำคัญ และสำรวจปัจจัยที่สำคัญที่สุดในจำนวนนี้ เช่น ลูกค้าและผู้จัดหาสินค้า กิจกรรมของฝ่ายข้อมูลอาจรวมศูนย์ไว้ที่จุดเดียว ซึ่งในกรณีนี้ฝ่ายดังกล่าวจะรับผิดชอบการตรวจสอบและประเมินทั้งสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์การ หรืออาจกระจายการปฏิบัติหน้าที่นี้ไปยังแต่ละฝ่ายให้รวบรวมข้อมูลที่ตนต้องการเองก็ได้ เพื่ออำนวยความสะดวกในการตัดสินใจ จำเป็นต้องจัดทำระบบเวียนเอกสารและพัฒนาแบบฟอร์มเอกสารขึ้นมา การใช้แบบฟอร์มสำหรับขั้นตอนการระบุปัญหาสามารถเป็นประโยชน์อย่างมาก เนื่องจากช่วยอำนวยความสะดวกในการถ่ายทอดข้อมูลเกี่ยวกับปัญหาภายในองค์การ
เมื่อได้รับปัญหาแล้ว ผู้จัดการสามารถดำเนินการวิเคราะห์สาเหตุของการเกิดปัญหาได้ ซึ่งจะช่วยให้สามารถดำเนินการที่ถูกต้องได้ ในเบื้องต้น ผู้จัดการที่พิจารณาปัญหาจะทำความเข้าใจกับคำสั่งที่มีอยู่เพื่อทำความเข้าใจลักษณะของการตัดสินใจที่ใช้อยู่แล้ว (หากมีอยู่จริง) หรืออาจร้องขอข้อมูลเพิ่มเติมจากผู้ที่ระบุปัญหานั้น ปัญหาที่ระบุโดยฝ่ายข้อมูลหรือที่ค้นพบจากการติดตามผลการตัดสินใจ มักจะมาพร้อมกับข้อมูลที่เกี่ยวข้อง และผู้จัดการควรได้รับข้อมูลดังกล่าว หากมีการตัดสินใจสำเร็จรูปอยู่แล้ว ผู้จัดการอาจตรวจสอบการปฏิบัติงานจริงและพบว่าการตัดสินใจดังกล่าวไม่ได้ถูกนำไปใช้ หรือถูกนำไปปฏิบัติอย่างไม่ถูกต้อง หรือไม่มีประสิทธิผล หรือผิดพลาด
ผู้จัดการต้องมีอิสระในระดับหนึ่งในการดำเนินการตรวจสอบในส่วนต่าง ๆ ของงานขององค์การ เพื่อขอรับข้อมูลจากฝ่ายข้อมูล และเพื่อรวบรวมข้อมูลใหม่ใด ๆ ที่ตนเห็นว่าจำเป็นต่อการระบุสาเหตุของปัญหาที่กำลังแก้ไขอยู่ ควรมีกฎเกณฑ์ในระบบการจัดการที่กำหนดให้ทุกฝ่ายให้การสนับสนุนอย่างเต็มที่แก่ผู้จัดการ และให้ผู้จัดการสามารถรวบรวมข้อมูลได้อย่างเสรีในทุกหน่วยงานขององค์การ ยกเว้นข้อมูลลับ ฝ่ายข้อมูลนับเป็นแหล่งข้อมูลหลักเกี่ยวกับเหตุการณ์ทั้งภายนอกและภายในอย่างไม่ต้องสงสัย และฝ่ายนี้ควรพัฒนาชุดขั้นตอนสำหรับการค้นหาและร้องขอข้อมูลที่ผู้จัดการต้องการ
หลังจากผู้จัดการศึกษาสาเหตุของปัญหาแล้ว พวกเขาจะแจ้งผลการค้นพบให้ฝ่ายบริหารทราบ หากพวกเขาเชื่อว่าการตัดสินใจที่มีอยู่ไม่ได้ถูกปฏิบัติตาม ฝ่ายบริหารจะแจ้งให้ผู้จัดการที่รับผิดชอบด้านนั้นทราบ ซึ่งจะต้องแก้ไขสถานการณ์ดังกล่าว หากจำเป็นต้องดำเนินขั้นตอนการเตรียมการตัดสินใจเพื่อนำไปปฏิบัติซ้ำอีกครั้ง ฝ่ายที่เกี่ยวข้องจะได้รับแจ้ง และฝ่ายบริหารจะจัดทำเส้นทางและกำหนดการใหม่สำหรับการแก้ปัญหา และมอบหมายความรับผิดชอบในการแก้ปัญหา ขั้นตอนนี้อาจทำซ้ำได้จนกว่าจะได้การตัดสินใจที่มีประสิทธิผล
หากการตัดสินใจไม่ถูกต้อง จำเป็นต้องทบทวนการวิเคราะห์ก่อนหน้านี้ เพื่อพิจารณาว่าเกิดข้อผิดพลาดในการเลือกทางเลือกหรือปัจจัยเชิงสาเหตุได้เปลี่ยนแปลงไปหรือไม่ หากไม่พบการตัดสินใจที่น่าพอใจ จำเป็นต้องกำหนดปัจจัยเชิงสาเหตุใหม่ เมื่อมีความเป็นไปได้ใหม่เกิดขึ้น อาจจำเป็นต้องตรวจสอบสาเหตุของปัญหาอีกครั้งด้วย หากในระหว่างการตรวจสอบ ผู้จัดการพบปัญหาอื่นอีก พวกเขาก็จะรายงานปัญหานั้นให้ฝ่ายบริหารทราบเช่นกัน และปัญหาใหม่นี้จะได้รับการดำเนินการเช่นเดียวกับปัญหาอื่น ๆ ในกรณีที่ปัญหามีความเกี่ยวเนื่องกัน อาจเกิดสภาวะกลืนไม่เข้าคายไม่ออกขึ้นได้ กล่าวคือ ผู้ตรวจสอบไม่สามารถแก้ปัญหาของตนได้จนกว่าปัญหาที่เกี่ยวข้องอีกปัญหาหนึ่งจะได้รับการแก้ไข ในกรณีเช่นนี้ การแก้ไขปัญหาแรกจะถูกระงับไว้จนกว่าปัญหาที่สองจะได้รับการแก้ไข
ขั้นตอนถัดไปของการตัดสินใจคือการค้นหาผลเฉลยทางเลือก นี่อาจเป็นขั้นตอนที่เป็นทางการน้อยที่สุดในบรรดาสิบขั้นตอนทั้งหมด ในขั้นตอนนี้ต้องอาศัยความสามารถเชิงสร้างสรรค์ของผู้จัดการ อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการที่ได้รับมอบหมายให้ดูแลปัญหามักจะแบกรับความรับผิดชอบในการแก้ไข และควรมีความสามารถทางเทคนิคและประสบการณ์ที่เพียงพอ ตลอดจนมีความรอบรู้เกี่ยวกับความก้าวหน้าในวรรณกรรมทางเทคนิค ผู้จัดการไม่ควรเพียงแค่คุ้นเคยกับผลเฉลยที่ได้รับการพิสูจน์แล้วในทางปฏิบัติเท่านั้น แต่ควรสร้างผลเฉลยใหม่ ๆ ด้วย ดังนั้น จึงควรส่งเสริมแนวโน้มของพวกเขาในการทดลองและพัฒนาไปในทิศทางนี้ ตัวอย่างเช่น การวิจัยและพัฒนาควรดำเนินการไม่เพียงแต่ในฝ่ายออกแบบเท่านั้น แต่ในทุกส่วนขององค์การ
ในขั้นตอนนี้ ผู้รับผิดชอบในการแก้ปัญหาจะประเมินผลเฉลยทางเลือกและเลือกผลเฉลยที่ดีที่สุดในบรรดาทั้งหมด เพื่อให้การคำนวณดังกล่าวเป็นมาตรฐานเดียวกันภายในองค์การ อาจใช้ตัวอย่างเช่น แบบฟอร์มเปรียบเทียบผลเฉลย หากผู้จัดการไม่สามารถประเมินต้นทุนและผลผลิตของผลเฉลยใดผลเฉลยหนึ่งได้ ฝ่ายออกแบบหรือฝ่ายบัญชีอาจให้ความช่วยเหลือ หลังจากผู้ตรวจสอบเลือกผลเฉลยที่ดีที่สุดจากที่มีอยู่แล้ว พวกเขาควรวางแผนว่าจะนำไปปฏิบัติอย่างไร เมื่อใด และโดยใคร ใครจะเป็นผู้บริหารจัดการการนำไปใช้ และใครจะเป็นผู้ตรวจสอบผลลัพธ์ พวกเขาควรปรับงบประมาณให้สอดคล้องกันด้วย
ขั้นตอนถัดไปในกระบวนการตัดสินใจคือการระบุข้อเสนอที่ส่งผลกระทบโดยตรงหรือโดยอ้อมต่อฝ่ายงานมากกว่าหนึ่งฝ่าย ซึ่งจะช่วยให้สามารถกำหนดขอบเขตอิทธิพลของข้อเสนอดังกล่าวที่มีต่อฝ่ายงานที่ได้รับผลกระทบทั้งหมดได้ หน้าที่นี้ดำเนินการโดยฝ่ายบริหาร หลังจากฝ่ายบริหารกำหนดแล้วว่าฝ่ายงานใดจะได้รับผลกระทบ ก็จะเลือกผู้จัดการที่จะต้องประสานงานด้วยเกี่ยวกับข้อเสนอนั้น จัดทำกำหนดการทำงานของพวกเขา และกำหนดเส้นตายที่พวกเขาต้องแจ้งปฏิกิริยาต่อข้อเสนอ แต่ละฝ่ายงานเมื่อได้รับข้อเสนอแล้วจะคำนวณผลประโยชน์สุทธิหรือผลกระทบที่คาดว่าจะได้รับจากการนำข้อเสนอไปใช้กับปฏิบัติการเฉพาะของตน ฝ่ายงานยังพิจารณาด้านอื่น ๆ ของข้อเสนอ เช่น การนำไปปฏิบัติและการตรวจสอบ พวกเขาอาจคัดค้านขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่งที่เห็นว่าไม่สามารถปฏิบัติได้จริง ข้อเสนอใด ๆ ยังได้รับการพิจารณาโดยพนักงานของฝ่ายงานที่ได้รับผลกระทบจากค่าตอบแทนและงานของตนเนื่องจากข้อเสนอดังกล่าว และปฏิกิริยาของพวกเขาจะถูกสรุปโดยผู้ตรวจสอบในรายงานการประชุมผู้จัดการระดับล่าง
หลังจากแต่ละฝ่ายงานคำนวณผลประโยชน์ที่จะได้รับจากการนำข้อเสนอไปปฏิบัติเสร็จสิ้นแล้ว ผลลัพธ์จะถูกส่งต่อไปยังฝ่ายบริหาร ซึ่งจะจัดทำตารางสรุปผลประโยชน์และกำหนดผลประโยชน์สุทธิสำหรับองค์การทั้งหมด บางฝ่ายงานอาจต้องการข้อมูลเพิ่มเติม หรืออาจสรุปว่าความขัดแย้งนั้นร้ายแรงพอที่จะต้องนำไปหารือในที่ประชุมของฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ดังนั้น แต่ละฝ่ายงานควรได้รับโอกาสในการเสนอให้มีการประชุมที่ฝ่ายงานที่เกี่ยวข้องทั้งหมดจะได้เข้าร่วม หากการประชุมดังกล่าวส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในข้อเสนอเดิม ผลประโยชน์ที่องค์การจะได้รับจากข้อเสนอนั้นจะถูกคำนวณใหม่
ผู้จัดการที่ไม่เห็นด้วยกับการตัดสินใจใดการตัดสินใจหนึ่ง หรือเชื่อว่าการตัดสินใจดังกล่าวจะส่งผลกระทบในทางลบต่อกิจกรรมของตน จะต้องจัดเตรียมเหตุผลเชิงปริมาณที่น่าเชื่อถือสำหรับการคัดค้านของตน หลังจากที่พิสูจน์แล้วว่าสามารถได้รับผลประโยชน์สุทธิจากการนำข้อเสนอไปปฏิบัติ และข้อเสนอนั้นได้รับการยอมรับจากผู้จัดการและพนักงานระดับปฏิบัติการขององค์การแล้ว ฝ่ายบริหารจะส่งข้อเสนอนั้นไปเพื่อขออนุมัติ
การรวมศูนย์อำนาจในองค์การมีประสิทธิผลเป็นพิเศษในขั้นตอนการอนุมัติการตัดสินใจ เนื่องจากบุคคลที่ได้รับมอบอำนาจสามารถใช้เวลามากขึ้นในการพิจารณาและอนุมัติการตัดสินใจได้ในกรณีนี้ อันที่จริง ไม่มีหน้าที่อื่นใดที่จะมอบหมายให้แก่พวกเขาได้ และฝ่ายบริหารก็ทราบล่วงหน้าอยู่แล้วว่าเจ้าหน้าที่คนใดเป็นผู้อนุมัติการตัดสินใจใดการตัดสินใจหนึ่ง ผู้อนุมัติข้อเสนออาจเลือกดำเนินการหนึ่งในสี่ทางเลือกต่อไปนี้ คือ อนุมัติการตัดสินใจ ปฏิเสธ ร้องขอข้อมูลเพิ่มเติม หรือเสนอให้ดำเนินการวิเคราะห์ปัญหาต่อไป หากผู้จัดการไม่อนุมัติการตัดสินใจ หมายความว่าแม้จะมีการวิเคราะห์ที่ดำเนินการอย่างถูกต้องแล้ว ก็ยังจำเป็นต้องมีข้อมูลเพิ่มเติมหรือต้องพิจารณาผลเฉลยทางเลือกอื่น ๆ อาจมีการตัดสินใจที่มีความไม่แน่นอนสูงเกี่ยวกับผลประโยชน์ที่อาจได้รับ และผู้จัดการระดับสูงจะต้องเลือกการตัดสินใจหนึ่งจากทางเลือกสี่หรือห้าทางเลือก ในกรณีนี้ พวกเขาอาจส่งการตัดสินใจกลับไปเพื่อขอความชัดเจนเพิ่มเติมก่อนการอนุมัติขั้นสุดท้ายด้วย หากกระบวนการตัดสินใจดำเนินไปอย่างถูกต้อง การอนุมัติการตัดสินใจมักจะกลายเป็นเพียงพิธีการ การปฏิเสธการอนุมัติการตัดสินใจโดยสิ้นเชิงเป็นเหตุการณ์ที่ค่อนข้างเกิดขึ้นได้ยาก เนื่องจากบ่งชี้ถึงข้อบกพร่องร้ายแรงในกระบวนการตัดสินใจเอง
กระบวนการเตรียมการนำการตัดสินใจไปปฏิบัตินั้นถูกกำหนดไว้ในตัวการตัดสินใจเอง ดังนั้น เราจะอธิบายเฉพาะงานเฉพาะบางอย่างที่ต้องดำเนินการเมื่อมีการปรับเปลี่ยนทรัพยากรขององค์การ เมื่อได้รับการตัดสินใจที่ได้รับการอนุมัติแล้ว ฝ่ายบริหารจะแจ้งให้ผู้จัดการทราบว่าสามารถเริ่มการเตรียมการนำไปปฏิบัติได้ ฝ่ายบริหารจะจัดทำเส้นทางและกำหนดการสำหรับการเตรียมการนำการตัดสินใจไปปฏิบัติผ่านขั้นตอนต่าง ๆ อีกครั้ง และมอบหมายผู้จัดการที่รับผิดชอบในแต่ละขั้นตอน ส่วนบางส่วนของการตัดสินใจอาจดำเนินการพร้อมกัน ในขณะที่ส่วนอื่น ๆ ต้องดำเนินการตามลำดับ ในระหว่างการดำเนินการตามกำหนดการทำงาน ฝ่ายบริหารจะส่งคำสั่งเพื่อเตรียมการนำการตัดสินใจไปปฏิบัติให้แก่ผู้จัดการต่าง ๆ คำสั่งเหล่านี้ระบุวันที่คาดว่าจะเสร็จสิ้น รวมถึงรายละเอียดอื่น ๆ ในฝ่ายงานที่เข้าร่วม สำเนาของการตัดสินใจนี้จะถูกเก็บไว้พร้อมกับคำสั่งปัจจุบัน และในวันที่กำหนดไว้ การตัดสินใจนั้นจะมีผลบังคับใช้
เพื่อให้แน่ใจว่าองค์การมีความพร้อมสำหรับเหตุการณ์บางอย่าง การตัดสินใจบางอย่างจึงถูกวางแผนไว้ล่วงหน้า และฝ่ายบริหารจะเปิดใช้งานแผนเหล่านี้ตามที่ได้อธิบายไว้ กลไกการวางแผนการตัดสินใจล่วงหน้านี้ทำให้สามารถวางแผนกิจกรรมในอนาคตขององค์การได้ ตลอดจนประสานงานการดำเนินการของฝ่ายข้อมูลและฝ่ายปฏิบัติการต่าง ๆ ขององค์การ หากองค์การได้วางแผนการเปลี่ยนแปลงบางอย่างไว้ล่วงหน้าในกรณีที่เกิดสถานการณ์พิเศษในสภาพแวดล้อมภายนอก ฝ่ายข้อมูลก็สามารถแจ้งให้ทุกหน่วยงานที่เกี่ยวข้องทราบถึงความจำเป็นในการนำการตัดสินใจที่วางแผนไว้ล่วงหน้าไปปฏิบัติ
หน้าที่หลักของผู้จัดการระดับกลางที่เป็นหัวหน้าฝ่ายงานคือ การรักษาความสามารถของฝ่ายงานในการดำเนินการตามการตัดสินใจที่กำหนดไว้ให้แก่ฝ่ายงานนั้น การตัดสินใจเหล่านี้มีคำสั่งเกี่ยวกับวิธีการแก้ไขปัญหาดังกล่าว แต่จำเป็นต้องกรอกแบบฟอร์มคำร้องและส่งต่อไปยังฝ่ายงานที่เกี่ยวข้อง หากผู้จัดการรู้จักการตัดสินใจปัจจุบันทั้งหมดเป็นอย่างดี พวกเขาจะดูแลให้พนักงานปฏิบัติตามอย่างต่อเนื่อง และปรับเปลี่ยนเล็กน้อยตามความจำเป็น เมื่อเกิดปัญหาร้ายแรงขึ้น ผู้จัดการจะค้นหาการตัดสินใจที่เหมาะสมในคู่มือการตัดสินใจ หากไม่มีการตัดสินใจที่เหมาะสมอยู่ พวกเขาจะกรอกแบบฟอร์มสำหรับบันทึกปัญหาที่พบและส่งไปยังฝ่ายบริหาร ในขั้นตอนการบริหารจัดการการนำการตัดสินใจไปใช้นี้เองที่การตัดสินใจถูกเปลี่ยนจากเอกสารไปสู่การปฏิบัติ และหน้าที่ของผู้จัดการคือทำหน้าที่เป็นตัวเชื่อมระหว่างคำสั่งกับพนักงาน
มีวิธีการสามวิธีในการตรวจสอบประสิทธิผลของการตัดสินใจ วิธีแรกคือการพิจารณาว่าผลตอบแทนที่คาดหวังและผลตอบแทนจริงเท่ากันหรือไม่ และความแตกต่างระหว่างทั้งสองอยู่ในขอบเขตที่ยอมรับได้หรือไม่ การเปรียบเทียบนี้สามารถทำได้เป็นรายเดือน รายสัปดาห์ หรือในช่วงเวลาอื่นใด ความเบี่ยงเบนที่มีนัยสำคัญจะถูกบันทึกไว้ และข้อมูลเกี่ยวกับความเบี่ยงเบนนั้นจะถูกส่งไปยังฝ่ายบริหารในรูปแบบของปัญหาที่ระบุได้
วิธีที่สองดำเนินการตรวจสอบเชิงพฤติกรรม ซึ่งคล้ายคลึงกับวิธีที่ใช้ในโปรแกรมการบำรุงรักษาเชิงป้องกันของอุปกรณ์ ณ เวลาและสถานที่ที่สุ่มเลือก จะมีการตรวจสอบเพื่อสังเกตโดยตรงว่าการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องนั้นได้รับการปฏิบัติหรือไม่ และมีประสิทธิผลหรือไม่ ในกรณีนี้เช่นกัน ความเบี่ยงเบนจะกลายเป็นปัญหาที่เข้าสู่ฝ่ายบริหาร นอกจากนี้ เนื่องจากทั้งพนักงานและผู้จัดการต่างก็หยิบยกปัญหาขึ้นมา จึงมีวิธีที่สามในการตรวจสอบการดำเนินการตัดสินใจ ซึ่งประกอบด้วยสิ่งต่อไปนี้ คือ ฝ่ายงานหนึ่งรายงานว่าอีกฝ่ายงานหนึ่งไม่ได้ดำเนินการตามการตัดสินใจอย่างถูกต้อง สิ่งนี้ก็จะกลายเป็นปัญหาที่ต้องได้รับการตรวจสอบเช่นกัน
ขั้นตอนการตรวจสอบประสิทธิผลของการตัดสินใจคือการป้อนกลับ หรือปฏิบัติการที่ปิดวงจร
แม้ว่าขั้นตอนนี้จะไม่ใช่กระบวนการเดียวในองค์การที่ทำให้สามารถตรวจพบปัญหาได้ แต่ก็เป็นส่วนหนึ่งขององค์การที่ประเมินโปรแกรมที่มีอยู่ในแง่ของการพิจารณาว่าโปรแกรมเหล่านั้นได้รับการดำเนินการอย่างถูกต้องหรือไม่ สำหรับกลไกการตรวจสอบประสิทธิผลของการตัดสินใจโดยใช้วิธีแรก จำเป็นต้องมีระบบประมวลผลข้อมูลแบบรวมศูนย์ ภายใต้วิธีที่สอง ผู้จัดการที่แก้ไขปัญหาจะได้รับมอบหมายให้ตรวจสอบการตัดสินใจทั้งหมดที่ได้นำไปปฏิบัติแล้วเป็นระยะ ๆ เพื่อการนี้ จะมีการจัดทำกำหนดการสำหรับการทบทวนการตัดสินใจดังกล่าวทั้งหมด ส่วนวิธีที่สามเป็นกระบวนการเฉพาะกิจในระดับมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับสถานการณ์