Método de Young

O processo de tomada de decisão em uma organização pode ser visto como uma sequência de estágios cuja conclusão leva a uma solução eficaz dos problemas da organização. Pode-se considerar, com certo grau de convenção, que essa série é composta de dez estágios:

1. Definição dos objetivos da organização.
2. Identificação dos problemas no processo de alcançar esses objetivos.
3. Investigação dos problemas e estabelecimento de um diagnóstico.
4. Busca de uma solução para o problema.
5. Avaliação de todas as alternativas e seleção da melhor delas.
6. Obtenção de acordo sobre a decisão dentro da organização.
7. Aprovação da decisão.
8. Preparação para a implementação da decisão.
9. Gestão da aplicação da decisão.
10. Verificação da eficácia da decisão.

Ainda não há consenso sobre o número e a composição dos estágios que efetivamente compõem o processo de tomada de decisão. Uma das razões para isso está nas diferentes circunstâncias em que processos específicos ocorrem, o que atribui graus variados de importância a diferentes estágios do processo de tomada de decisão em cada caso.

Consideraremos os termos "tomada de decisão" e "resolução de problemas" como sinônimos, e veremos a própria decisão como uma resposta eficaz que assegura o resultado desejado, dado o estado ou estados existentes ou possíveis da organização.

Como a principal responsabilidade da alta administração é criar um sistema de gestão, é claramente importante estabelecer, desde o início, a natureza e o caráter desse sistema. Um sistema de gestão pode ser definido como um subsistema da organização cujos componentes são grupos de pessoas interagindo: suas funções consistem em perceber determinados problemas organizacionais (entradas) e, em seguida, executar um conjunto de ações (processos) que produzem decisões (saídas) as quais aumentam a receita das atividades de toda a organização (satisfação) ou otimizam alguma função de todas as entradas e saídas organizacionais.

O sistema de gestão é um sistema normativo do tipo "humano–humano" cujo principal objetivo é a resolução eficaz dos problemas organizacionais. Para projetar um sistema de tomada de decisão, a alta administração deve: identificar os principais componentes do sistema, construir um modelo e coletar e utilizar dados sobre a eficácia do sistema. A análise de sistemas é o processo de decomposição e identificação de partes progressivamente menores de um sistema; a síntese de sistemas é o processo de reagrupamento dessas partes.

As organizações podem ser vistas como sistemas orientados a objetivos, formados por indivíduos que cooperam para aumentar seu bem-estar pessoal. Uma organização necessita de uma função de resolução de problemas porque surgem questões relativas ao uso dos recursos organizacionais e à distribuição do fundo agregado de benefícios entre seus membros, e a organização precisa se adaptar ao seu ambiente e desenvolver novos programas de ação. O sistema de gestão fornece à organização um conjunto de decisões que são aplicadas pelos executores quando surgem situações correspondentes. Diferentemente da tomada de decisão individual, a tomada de decisão organizacional é um processo grupal que exige acordo e adaptação entre os membros do grupo.

O sistema é unificado em um todo por meio de uma rede de fluxos de informação; se uma decisão se revelar insatisfatória, o problema é enviado de volta, por meio do laço de retroalimentação, à unidade de gestão, que repete todo o processo. O sistema é parcialmente fechado. O sistema de gestão pode ser representado como um processo de trabalho que constrói soluções para os problemas organizacionais, e o diagrama desse processo de trabalho não difere dos diagramas de outros subsistemas organizacionais. Todos os problemas organizacionais seguirão um caminho predeterminado, e os gestores executarão apenas as tarefas que fazem parte do processo de resolução de problemas. Isso não significa, porém, que em todos os casos os problemas serão necessariamente resolvidos exatamente dessa maneira; diferentes abordagens de resolução de problemas podem ser necessárias. Tampouco é necessário apenas um único processo; uma organização pode prever muitos processos diferentes por meio dos quais os problemas organizacionais serão resolvidos. É importante, no entanto, que esses processos sejam concebidos com antecedência; uma vez selecionado um determinado processo para resolver um dado problema, ele deve ser aplicado.

Os problemas organizacionais podem ser identificados diretamente pela alta administração, pelos gestores, pelos funcionários da linha de frente e pelos acionistas. As questões devem ser levantadas por gestores em todos os níveis; contudo, seria ideal utilizar o maior número possível de fontes, incluindo tanto acionistas quanto funcionários da linha de frente, uma vez que, à medida que aumenta o número de participantes que identificam problemas, aumenta também o número de pessoas com interesse no trabalho da organização.

Além disso, a organização deve estabelecer uma divisão de informação que servirá como o órgão principal para a identificação de problemas. Essa divisão coleta, classifica e organiza informações sobre o ambiente externo e interno, e então as compara com padrões de desempenho organizacional previamente estabelecidos. Se os padrões forem atendidos, não há problema; mas se forem detectados desvios em relação aos padrões, a causa do desvio é formulada como um problema que exige resolução. A divisão de informação coleta informações sobre áreas específicas do ambiente em que a organização opera — por exemplo, a economia e a política governamental. Fatores ambientais críticos são então identificados, e os mais importantes deles, como clientes e fornecedores, são pesquisados. As atividades da divisão de informação podem ser centralizadas, caso em que ela é responsável por revisar e avaliar tanto o ambiente externo quanto o interno da organização, ou o desempenho dessa função pode ser descentralizado, de modo que cada divisão colete de forma independente as informações de que necessita. Para facilitar a tomada de decisão, é necessário estabelecer um fluxo de documentos e desenvolver formulários de documentos. O uso de um formulário de documento para o estágio de identificação de problemas pode ser muito útil, pois facilita a transferência de informações relacionadas ao problema dentro da organização.

Ao receber um problema, o gestor pode proceder à análise das causas de sua ocorrência, o que permitirá que as ações corretas sejam tomadas. Inicialmente, o gestor que examina o problema se familiariza com as instruções existentes para compreender a natureza da decisão já aplicada (caso exista alguma). Alternativamente, pode solicitar informações adicionais à pessoa que identificou o problema. Os problemas identificados pela divisão de informação ou descobertos como resultado do monitoramento de decisões geralmente são acompanhados das informações correspondentes, e o gestor deve obtê-las. Se já existir uma decisão pronta, o gestor pode examinar a execução real da operação e descobrir que a decisão dada não está sendo aplicada, ou está sendo executada de forma incorreta, ou é inefetiva, ou está equivocada.

O gestor deve ter relativa liberdade para conduzir investigações em várias áreas do trabalho da organização, para obter dados da divisão de informação e para coletar quaisquer novos dados que, em sua opinião, sejam necessários para identificar a causa do problema em resolução. Deve vigorar no sistema de gestão uma regra segundo a qual todas as divisões prestam pleno apoio aos gestores, e segundo a qual os gestores podem coletar informações livremente — com exceção das informações classificadas — em todos os departamentos da organização. A divisão de informação é, sem dúvida, a principal fonte de informações sobre eventos tanto externos quanto internos, e essa divisão deve desenvolver um conjunto de procedimentos para buscar e solicitar as informações de que os gestores necessitam.

Após o gestor ter estudado as causas das dificuldades, ele comunica suas conclusões à divisão de gestão. Se considerar que uma decisão existente não está sendo cumprida, a divisão de gestão notifica o gestor responsável por essa área, que deve corrigir a situação. Se for necessário repetir o estágio de preparação da decisão para implementação, as divisões apropriadas são notificadas, e a divisão de gestão elabora um novo roteiro e cronograma para a resolução do problema e atribui responsabilidades pela sua resolução; esse procedimento pode ser repetido até que se obtenha uma decisão eficaz.

Se a decisão estiver incorreta, a análise anterior deve ser revisitada para determinar se houve um erro na seleção das alternativas ou se os fatores causais mudaram. Se nenhuma decisão satisfatória for encontrada, os fatores causais devem ser redefinidos; quando surgir uma nova possibilidade, também pode ser necessário reexaminar as causas do problema. Se, durante a investigação, o gestor identificar outro problema, ele também o comunica à divisão de gestão, e esse novo problema será tratado como qualquer outro. Nos casos em que os problemas são interdependentes, pode surgir um dilema: o investigador não pode resolver seu problema até que outro problema relacionado tenha sido resolvido. Nesse caso, a resolução do primeiro problema fica suspensa até que o segundo seja resolvido.

O estágio seguinte da tomada de decisão é a busca de soluções alternativas. Este é provavelmente o menos formalizado de todos os dez estágios; nesse estágio deve-se contar com as capacidades criativas dos gestores. Contudo, o gestor a quem um problema foi atribuído geralmente é responsável por sua resolução e deve possuir competência técnica e experiência suficientes, além de estar bem informado sobre os desenvolvimentos na literatura técnica. Os gestores não devem apenas conhecer soluções comprovadas na prática, mas também criar novas. Portanto, sua inclinação à experimentação e ao desenvolvimento nessa direção deve ser incentivada. A pesquisa e o desenvolvimento, por exemplo, devem ser realizados não apenas no departamento de projetos, mas em todas as partes da organização.

Nesse estágio, a pessoa responsável pela resolução do problema avalia as soluções alternativas e seleciona a melhor entre elas. Para padronizar esses cálculos dentro da organização, pode-se usar, por exemplo, um formulário de comparação de soluções. Se o gestor não conseguir avaliar os custos e os resultados de uma determinada solução, o departamento de projetos ou o departamento de contabilidade podem auxiliar. Após o investigador ter selecionado a melhor entre as soluções disponíveis, ele deve planejar como, quando e por quem ela será implementada, quem gerenciará sua aplicação e quem verificará os resultados. Ele também deve ajustar o orçamento correspondentemente.

O estágio seguinte no processo de tomada de decisão é identificar as propostas que afetam, direta ou indiretamente, mais de uma divisão; isso permite determinar a zona de influência dessas propostas sobre todas as divisões afetadas. Essa função é desempenhada pela divisão de gestão. Depois que a divisão de gestão determinar quais divisões serão afetadas, ela seleciona os gestores com quem a proposta deve ser coordenada, elabora um cronograma para o trabalho deles e define um prazo até o qual devem comunicar sua reação à proposta. Cada divisão, ao receber a proposta, calcula o benefício líquido ou efeito esperado da aplicação da proposta em sua operação específica. As divisões também consideram outros aspectos da proposta, como sua implementação e verificação; elas podem objetar a qualquer fase que considerem impraticável. Qualquer proposta também é revisada pelos funcionários do departamento cuja remuneração e trabalho são afetados pela proposta, e suas reações são resumidas pelo investigador em um relatório da reunião dos gestores de nível inferior.

Depois que cada divisão tiver concluído seu cálculo do benefício a ser obtido com a implementação da proposta, os resultados são enviados à divisão de gestão, que compila uma tabela-resumo dos benefícios e determina o benefício líquido para toda a organização. Algumas divisões podem desejar obter informações adicionais ou podem concluir que as divergências são tão sérias que exigem discussão em uma reunião das partes interessadas. Consequentemente, cada divisão deve ter a oportunidade de propor reuniões nas quais todas as divisões interessadas estejam representadas. Se tal reunião resultar em alterações na proposta original, o benefício que a organização obteria com a proposta é recalculado.

Um gestor que discorde de uma determinada decisão ou considere que uma dada decisão afetará negativamente suas atividades deve preparar uma justificativa quantitativa convincente para sua objeção. Depois de estabelecido que se pode obter benefício líquido com a implementação da proposta e que a proposta é aceita pelos gestores e funcionários de linha de frente da organização, a divisão de gestão envia a proposta para aprovação.

A centralização da autoridade em uma organização é especialmente eficaz no estágio de aprovação da decisão, uma vez que os indivíduos investidos de autoridade podem, nesse caso, dedicar mais tempo à revisão e ao endosso das decisões. Na verdade, nenhuma outra atribuição pode lhes ser imposta. E a divisão de gestão, é claro, sabe de antemão quais funcionários aprovam determinadas decisões. A pessoa que aprova as propostas pode exercer uma de quatro opções: pode aprovar a decisão, rejeitá-la, solicitar informações adicionais ou sugerir que a análise do problema continue. Se o gestor não aprovar a decisão, isso significa que, apesar de uma análise devidamente conduzida, são necessárias informações adicionais ou é preciso considerar soluções alternativas. Pode haver decisões com grande incerteza quanto ao benefício potencial, e o gestor de alto nível terá que escolher uma decisão entre quatro ou cinco alternativas. Nesse caso, ele também pode devolver a decisão para maior esclarecimento antes da aprovação final. Se o processo de tomada de decisão tiver sido conduzido corretamente, a aprovação da decisão geralmente se torna uma formalidade. Uma recusa completa em aprovar uma decisão é um evento relativamente raro, pois indica deficiências graves no próprio processo de tomada de decisão.

O processo de preparação da decisão para implementação é estabelecido na própria decisão. Por isso, descreveremos apenas as tarefas individuais que devem ser realizadas ao modificar os recursos organizacionais. Ao receber a decisão aprovada, a divisão de gestão notifica os gestores de que a preparação para sua implementação pode começar. Ela elabora novamente um roteiro e cronograma para a preparação da implementação da decisão por meio de várias fases e designa os gestores responsáveis por elas. Algumas partes da decisão podem ser executadas simultaneamente, enquanto outras devem ser executadas sequencialmente. No decorrer da execução do cronograma de trabalho, a divisão de gestão envia instruções para a preparação da implementação da decisão a diversos gestores; essas instruções especificam, entre outras coisas, a data prevista de conclusão. Nas divisões participantes, uma cópia dessa decisão é arquivada junto às instruções vigentes, e na data estabelecida, a decisão entra em vigor.

Para garantir que a organização esteja preparada para determinados eventos, algumas decisões são programadas com antecedência, e a divisão de gestão ativa esses programas conforme descrito. Esse mecanismo de pré-programação de decisões permite não apenas planejar as atividades futuras da organização, mas também coordenar as ações da divisão de informação e das divisões operacionais da organização. Se a organização tiver planejado determinadas mudanças em caso de situações especiais no ambiente externo, a divisão de informação pode notificar todos os departamentos interessados sobre a necessidade de implementar a decisão pré-programada.

O principal dever de um gestor de nível intermediário que chefia uma divisão consiste em manter a capacidade da divisão de cumprir as decisões que lhe são prescritas. As decisões contêm instruções sobre como resolver esses problemas, mas é necessário preencher formulários de requisição e enviá-los às divisões apropriadas. Se o gestor conhecer plenamente todas as decisões vigentes, ele garantirá continuamente que os funcionários as cumpram e, se necessário, fará pequenos ajustes. Quando surgirem problemas graves, o gestor buscará uma decisão apropriada no manual de decisões. Se não existir uma decisão apropriada, ele preencherá o formulário de registro do problema identificado e o enviará à divisão de gestão. É precisamente no estágio de gestão da aplicação de uma decisão que a decisão se transforma de um documento em ação; e o dever dos gestores é servir como elo de ligação entre a instrução e o funcionário.

Existem três métodos para verificar a eficácia de uma decisão. O primeiro método determina se os retornos esperados e reais são iguais e se a diferença entre eles está dentro de limites aceitáveis. Essa comparação pode ser feita mensal, semanal ou em qualquer outro intervalo. Um desvio significativo é registrado, e a informação sobre ele é enviada à divisão de gestão na forma de um problema identificado.

O segundo método realiza uma verificação comportamental, análoga à utilizada em programas de manutenção preventiva de equipamentos. Em momentos e locais selecionados aleatoriamente, é realizada uma verificação para observar diretamente se a decisão correspondente está sendo cumprida e se está se mostrando eficaz. Aqui também, os desvios se tornam problemas que entram na divisão de gestão. Além disso, como tanto os funcionários quanto os gestores levantam problemas, há um terceiro método de verificação da execução das decisões, que consiste no seguinte: uma divisão relata que outra divisão não está cumprindo adequadamente uma decisão. Isso também se torna um problema sujeito a investigação.

O estágio de verificação da eficácia da decisão constitui a retroalimentação, ou a operação que fecha o laço.

Embora esse estágio não seja o único processo na organização que garante a detecção de problemas, ele é a parte da organização que avalia os programas existentes do ponto de vista de saber se estão sendo executados corretamente. Para o mecanismo de verificação da eficácia da decisão que utiliza o primeiro método, é necessário um sistema centralizado de processamento de dados. No segundo método, o gestor que resolve o problema é encarregado de verificar periodicamente todas as decisões que foram postas em vigor. Para esse fim, é elaborado um cronograma de revisão de todas essas decisões. O terceiro método representa, em maior ou menor grau, um procedimento ad hoc.