„Analiza systemowa i zarządzanie projektami”, D. Cleland i W. King, 1968
Zastosowanie pojęć systemowych do funkcji zarządzania związanych z planowaniem stało się znane jako analiza systemowa. Należy zauważyć, że niestety w tej dziedzinie (i zresztą nie tylko w niej) istnieje także dżungla terminologiczna: różni ludzie używają różnych terminów do określenia tego samego zjawiska lub pojęcia. Na przykład wielu kierowników i osób analizujących procesy zarządzania stosuje jako synonimy terminy „analiza systemowa”, „badania operacyjne”, „analiza operacyjna”, „analiza efektywności kosztowej” czy „analiza kosztów i korzyści” i tak dalej. Inni z kolei próbują wyodrębnić wyspecjalizowane dziedziny badań, definiowane przez te terminy.
Jeśli skierujemy zainteresowanie na zrozumienie znaczenia i istoty podejścia systemowego, a nie na uściślenie treści działań określanych tym czy innym terminem, tego rodzaju zamieszanie semantyczne nie sprawi większej trudności. Wszystkie działania oznaczane tymi terminami mają wspólne elementy i różnią się przede wszystkim dziedziną zastosowania oraz celem analizy. Tutaj, jak się okaże, bardziej przydatne jest skupienie się na procesie analizy — czyli na jej metodologii — niż na celach i dziedzinie jej zastosowania. Wynika z tego, że elementy fundamentalne analizy operacyjnej, analizy systemowej, analizy efektywności kosztowej i innych można rozpatrywać jednocześnie, gdyż w rzeczywistości mają one identyczny charakter. Poszukiwanie precyzyjnych definicji można wtedy pozostawić tym, którzy pracują w konkretnych warunkach i uznają za przydatne dokładne zdefiniowanie treści tych terminów.
Aby zrozumieć istotę metodologii zwanej „analizą systemową”, należy najpierw uchwycić charakter analizowanych problemów, gdyż sam cel analizy systemowej polega właśnie na analizie problemów, które trzeba rozwiązać w toku planowania.
Ze względu na swój charakter analiza systemowa jest procesem naukowym, czyli metodologią. Można ją zdefiniować za pomocą jej podstawowych elementów. Podejście analizy systemowej zakłada:
- systematyczne badanie i wzajemne porównanie tych alternatywnych kierunków działania, które prowadzą do osiągnięcia pożądanych celów;
- porównanie alternatyw na podstawie kosztu zużytych zasobów oraz korzyści osiąganych przez każdą alternatywę;
- dokładne uwzględnienie i analizę niepewności.
Aby zrozumieć istotę analizy systemowej, jej rolę i miejsce w podejmowaniu decyzji strategicznych, trzeba najpierw mieć jasne pojęcie o zasadniczej treści problemu, jego najważniejszych elementach oraz zasadach jego rozwiązywania.
Analiza systemowa jest metodologią analizowania i rozwiązywania problemów, wykorzystującą systematyczne badanie i porównywanie alternatyw, opartą na relacji między szacowanym kosztem zasobów zużywanych na ich realizację a uzyskiwanymi korzyściami. W ramach tego badania obowiązkowa jest dokładna analiza niepewności właściwych przyszłym decyzjom.
Chociaż w analizie systemowej często stosuje się metody logiczne i matematyczne do rozwiązywania problemów, nie należy sądzić, że istnieje konieczny związek między analizą systemową a złożonymi metodami matematycznymi. Niezwykle skomplikowane problemy bardzo często są analizowane i rozwiązywane bez sięgania po coś bardziej złożonego niż matematyka szkoły średniej. Rola ludzkiego osądu w analizie systemowej jest często całkowicie niezrozumiana. Analiza systemowa służy jedynie jako uzupełnienie osądu decydenta, opartego na doświadczeniu i intuicji. Co więcej, w wielu przypadkach osądy są wykorzystywane w analizie systemowej znacznie skuteczniej, niż mógłby je wykorzystać sam decydent.
Rozważmy rolę analizy systemowej w praktyce oraz jej nieodłączne ograniczenia. Czy naukowa analiza każdego problemu jest konieczna? Czy należy ją stosować przy rozwiązywaniu każdego problemu? Odpowiedź na to pytanie jest następująca. Analiza systemowa może, co do zasady, być przydatna do rozwiązywania problemów strategicznych napotykanych w zarządzaniu na etapie planowania, problemów taktycznych związanych z realizacją oraz problemów, z jakimi spotykamy się w codziennym życiu; jednak stosowanie jej wszędzie i zawsze byłoby nierozsądne.
Niektóre problemy są z natury proste i nie wymagają dokładnej analizy. Decydent stojący na środku drogi, na którego pędzi samochód z prędkością 60 mil na godzinę, znajduje się wyraźnie w sytuacji wymagającej podjęcia decyzji. Jego gorącym pragnieniem jest uniknięcie obrażeń; aby to osiągnąć, ma co najmniej dwie alternatywy — przebiec na lewą lub na prawą stronę drogi. Jakiekolwiek przedłużające się rozważania czy analiza wyraźnie doprowadzą do wyniku całkowicie niezgodnego z jego życzeniami. Sytuacja ta wymaga szybkiej i precyzyjnej decyzji. Decyzje tego rodzaju są ze swej natury typowe dla tradycyjnego menedżera, a zdolność ich podejmowania jest mocną stroną takiego menedżera. Decyzje tego typu leżą u podstaw dowodzenia walką, w której bitwę może wygrać ten, kto przejmuje inicjatywę, a nie ten, kto wybiera najlepszy kierunek działania. W przypadku tego rodzaju krytycznych czasowo problemów taktycznych i militarnych szybkość podejmowania decyzji jest parametrem krytycznym, ponieważ ostateczny wynik sytuacji zależy bardziej od tego, jak szybko podjęto działanie, niż od tego, którą konkretnie alternatywę wybrano. W takich sytuacjach dowódca taktyczny musi z konieczności polegać na doświadczeniu i intuicji przy rozwiązywaniu problemów.
Przy rozwiązywaniu problemów strategicznych — czy to w sferze wojskowej, czy cywilnej — warunki są takie, że wynik decyzji krytycznie zależy od stopnia zrozumienia sytuacji. Innymi słowy, na ostateczny rezultat działania znacznie większy wpływ ma charakter wybranej alternatywy niż szybkość działania. Decyzje w tej kategorii charakteryzują się niepewnością, nieograniczoną liczbą możliwych alternatyw oraz faktem, że zużycie zasobów nastąpi w przyszłości, często dość odległej.
Istnieją, rzecz jasna, rodzaje decyzji zajmujące pozycję pośrednią między decyzjami krytycznymi pod względem czasu a krytycznymi pod względem informacji o sytuacji, które nie wymagają dokładnej analizy. Decyzje rutynowe, podejmowane codziennie w ramach ustalonej ogólnej polityki, są przykładami niewymagającymi ani wielkiego pośpiechu, ani kosztu poważnej analizy.
Analiza systemowa jest ewolucją tradycyjnych metod analizy naukowej. Ponieważ liczba i miara stanowią podstawę nauk przyrodniczych, analiza systemowa zaczęła być postrzegana jako metoda ilościowa. Analiza systemowa istotnie często wykorzystuje narzędzia matematyczne do formułowania i rozwiązywania problemów. Konieczne jest zatem określenie roli, jaką odgrywają w niej jakościowe i ilościowe metody analizy. Ponieważ metody jakościowej analizy problemów były w użyciu na długo przed powstaniem większości metod ilościowych, istnieje wyraźna potrzeba wykazania zasadności stosowania metod ilościowych w podejmowaniu decyzji.
Aby uzasadnić konieczność stosowania analizy ilościowej jako pomocy dla decydenta i wykazać, że jest ona zdecydowanie lepsza od wróżenia czy rzutu monetą, przedmiot rozważań trzeba oprzeć na innej podstawie niż twierdzenie o wrodzonych zaletach nauki. Nauka, jak wszystko inne w naszym złożonym świecie, ma zarówno aspekty pozytywne, jak i negatywne, a akceptowalności jej metod nie można uzasadniać wyłącznie tym, że istnieje. Można oczywiście wskazać na dość udane zastosowanie metod naukowych w podejmowaniu decyzji w dziedzinie wojskowej i przemysłowej oraz pokazać prawdopodobieństwo dalszych sukcesów wraz z postępem wiedzy naukowej. Trzeba przyznać, że korzyści uzyskane w przeszłości bezpośrednio dzięki analizie naukowej były niezwykle imponujące, i być może to samo w sobie wystarczy jako dowód uzasadniający dalszą uwagę poświęcaną tej dziedzinie.
Aby posunąć się dalej w naszym rozumowaniu, należy wyobrazić sobie, że ta sama ilość informacji wejściowych może być dostępna zarówno analitykom wyposażonym w metody naukowe, jak i wróżce, hazardziście oraz osobie podejmującej decyzje na podstawie analizy intuicyjnej. Podejście naukowe do opracowywania decyzji daje jednak dodatkową przewagę, ponieważ gwarantuje logikę analizy i zasadność decyzji. Podejście czysto subiektywne nie daje takich gwarancji. Można dodać, że jeśli procesy naukowe traktuje się jako uzupełnienie procesów subiektywnych stosowanych przez decydenta, to nic nie tracimy, a wręcz coś możemy zyskać z ich zastosowania.
Analiza naukowa jest procesem logicznym, w którym używa się ołówka i papieru, a niekiedy suwaka logarytmicznego lub komputera. W każdym razie analiza naukowa wymaga jasnego sformułowania (i udokumentowania, co jest bardzo istotne) założeń wstępnych, logiki rozumowania oraz wniosków. Oznacza to, że proces analizy naukowej zawsze można odtworzyć i zweryfikować, nawet po podjęciu decyzji i poznaniu wyniku jej realizacji. Umożliwia to ocenę jakości procedur analitycznych. Jeśli użyteczność i wartość analizy zostały wykazane, to daną procedurę można w przyszłości stosować z zaufaniem co do jakości ostatecznego wyniku. Podejście czysto jakościowe nie ma takich zalet, chyba że oczywiście weźmiemy pod uwagę fakt, że decydent uczy się na błędach.
Jednak potencjalne zalety analizy naukowej w żadnym razie nie umniejszają roli subiektywnego osądu w procesie podejmowania decyzji. Jedną z najbardziej charakterystycznych cech podejścia naukowego jest jego abstrakcyjność — czyli wyłączenie z rozważań pewnych aspektów rzeczywistego problemu, przed którym stoi decydent. Usunięcie pewnej liczby aspektów z analizy systemowej oznacza, że tylko część rzeczywistego problemu jest badana w sposób ściśle naukowy. Decydent, jeśli chce, aby decyzja była możliwie najlepsza, musi wówczas połączyć wyniki analizy naukowej z istotnymi, lecz niewymiernymi czynnikami, które nie mogły stać się częścią analizy formalnej. Wykonując tę część procesu decyzyjnego, musi posłużyć się swoim osądem, intuicją i doświadczeniem na tym samym poziomie co menedżer typu tradycyjnego. Różnica między obydwoma podejściami polega na tym, że osoba podejmująca decyzję za pomocą metod naukowych wyraźnie rozgranicza analizę ilościową i jakościową i wykorzystuje każdą z nich tam, gdzie przyniesie ona największą korzyść.
Dobrym przykładem czynników trudnych do uwzględnienia w analizie formalnej jest morale. Przy podejmowaniu jakiejkolwiek decyzji dotyczącej problemu wpływ danego działania na morale ludzi ma dla skuteczności organizacji znaczenie takie samo, jeśli nie większe, jak wpływ jakiegokolwiek czynnika dającego się scharakteryzować ilościowo. Rolę morale trudno jednak zmierzyć i ocenić ilościowo. W takim przypadku analityk może najpierw sformułować i rozwiązać problem, nie biorąc pod uwagę morale organizacji. Zadaniem decydenta będzie wówczas połączenie w swojej decyzji zarówno danych z wcześniej uzyskanej analizy formalnej, jak i własnej oceny wpływu formalnych alternatyw na morale organizacji. Umożliwi mu to wskazanie alternatywy, która z jego punktu widzenia jest najlepsza w rzeczywistości. Ta alternatywa może, ale nie musi, pokrywać się z tą uzyskaną na podstawie analizy formalnej. Wartość analizy formalnej w tym przykładzie polega na tym, że uwzględniła ona wszystkie czynniki oprócz morale, co pozwala decydentowi skupić swój osąd na elemencie wymagającym jego osobistej oceny.
Bez wcześniejszej analizy formalnej decydent mógłby łatwo skupić się wyłącznie na oczywiście istotnych czynnikach i nie poświęcić wystarczającej uwagi elementowi — morale — który można właściwie ocenić jedynie na podstawie subiektywnego osądu.
Nasza ocena decyzji strategicznych oraz roli, jaką powinny w nich odgrywać formalne metody analizy naukowej, wydaje się dość prosta. Proces analizy traktujemy jako metodę logiczną i merytoryczną, której istota polega na tym, że znaczna część złożonego problemu zostaje sprowadzona do prostych wyników, które menedżer może wykorzystać przy opracowywaniu najlepszej decyzji w połączeniu z innymi czynnikami. Pozwala mu to skoncentrować zasoby analityczne na tych aspektach problemu, w których ich wykorzystanie będzie najskuteczniejsze. Takie podejście umożliwia najskuteczniejsze połączenie zarówno formalnych, jak i nieformalnych metod analizy. Podejście kompleksowe jest, wedle wszelkiego prawdopodobieństwa, znacznie lepsze niż podejście czysto subiektywne do opracowywania decyzji.
Formalne podejście do rozwiązywania problemów z konieczności obejmuje określenie, która z dostępnych alternatyw jest najlepsza. Proces poszukiwania najlepszego rozwiązania nazywa się optymalizacją. Zatem najlepsze alternatywy to alternatywy optymalne. Przy rozwiązywaniu złożonych problemów obarczonych istotną niepewnością poziom rozwoju analizy systemowej jest taki, że optymalizacji w prawdziwym sensie nie można osiągnąć ani nawet o nią pokusić. Innymi słowy, nawet jeśli myśli się w kategoriach poszukiwania najlepszych alternatyw, osiągnięcie tego bardzo często nie jest możliwe.
Optymalizacja globalna w analizie systemowej jest niemożliwa choćby dlatego, że nie wszystkie osądy da się wyrazić ilościowo. Tylko część problemu można ująć ilościowo, a osoba głęboko przekonana, że rozwiązanie uzyskane dla abstrakcyjnego modelu problemu z konieczności stosuje się do problemu rzeczywistego, jest skazana na błędy i niepowodzenia. Co więcej, ponieważ obiekty analizy systemowej są z reguły złożone, dobre zrozumienie ich struktury wcale nie zawsze jest możliwe.
Analityk systemowy musi jasno rozumieć, że problem, który sformułował i skonstruował na papierze, nie jest już problemem rzeczywistym. Jest to problem sztuczny, jedynie ściśle powiązany (miejmy nadzieję) z problemem, który rzeczywiście istnieje. Można jedynie przypuszczać, że rozwiązanie tego sztucznego problemu okaże się przydatne dla osoby podejmującej decyzje dotyczące problemów rzeczywistych. Zawsze należy pamiętać o tym rozróżnieniu między problemami, gdyż decydent lub analityk, który chce bezpośrednio zastosować „rozwiązania papierowe” do problemów rzeczywistych, może niekiedy doznać gorzkiego rozczarowania.
W rzeczywistych warunkach opisany właśnie proces abstrakcji często okazuje się niemożliwy. Analityk może odkryć, że jego zrozumienie struktury systemu jest tak ograniczone, iż jakakolwiek formalna reprezentacja, jaką jest w stanie stworzyć, będzie miała bardzo niewielkie podobieństwo do rzeczywistości. W takiej sytuacji nie jest on w stanie wybrać najlepszego kierunku działania. Warto jednak zauważyć, że alternatywą dla analizy formalnej byłoby podejście całkowicie subiektywne, a gdy się to uzna, obawy dotyczące względnej wartości właściwie zastosowanej analizy formalnej zaczynają blednąć.
Człowiek z natury nie jest w stanie wyczerpująco pojąć złożonych problemów, wymagających uwzględnienia wielu wzajemnie oddziałujących czynników. Jakakolwiek formalna analiza, a nawet sama próba jej przeprowadzenia, jest zwykle wartościowa już choćby dlatego, że zmusza decydenta do przemyślenia spraw najistotniejszych i skierowania się we właściwym kierunku. I chociaż analityk systemowy w swojej ostatecznej analizie może nie być w stanie nieomylnie wskazać decydentowi, co byłoby właściwym rozwiązaniem, sam fakt przeprowadzenia analizy zmusi go do wyliczenia alternatyw oraz postawienia pytania, co właściwie próbuje osiągnąć. Ponadto decydent uzyska jasne zrozumienie tego, co musi wiedzieć, aby podjąć racjonalną decyzję. Nawet jeśli nie wie wszystkiego, co powinien wiedzieć, i nie dysponuje wszystkimi niezbędnymi informacjami, samo poznanie tego, czego potrzebuje, na ogół stanowi lepszą podstawę do podejmowania decyzji. Pozwala mu to, przy podejmowaniu decyzji, albo zachować ostrożność, albo podjąć ryzyko w nadziei na pozytywny wynik. Należy podkreślić, że jeśli niezbędne dane są nieobecne, zrozumienie ich znaczenia może skłonić do poszukiwania brakujących informacji i wykorzystania ich, jeśli nie w danym problemie, to w innych, podobnych problemach w przyszłości.
Wspomnieliśmy już o roli osądu w procesie podejmowania decyzji i wykazaliśmy jego znaczenie dla rozwiązywania jakichkolwiek problemów, nawet tych rozwiązywanych analitycznie. Rola osądu nie ogranicza się jednak do opisanych powyżej funkcji uzupełniających. Podstawowe ramy analityczne znane jako „teoria decyzji” obejmują osąd jako element formalnej analizy problemu.
Subiektywne osądy ludzkie są włączane do procesu analizy formalnej na dwa sposoby: albo jako osądy probabilistyczne, albo jako oceny ważone. Ponieważ większość rozwiązywanych problemów wiąże się z przyszłą niepewnością, konieczna staje się ocena prawdopodobieństwa przyszłych zdarzeń. Oceny takie najlepiej opierać na doświadczeniu. Tym samym ocena wyników staje się niezbędnym elementem formalnej analizy rozwiązywanego problemu. Jedną z cennych właściwości analizy systemowej jest to, że te dwie kategorie osądu są badane niezależnie od siebie, podczas gdy w umyśle decydenta często się zlewają.