ইয়ংয়ের পদ্ধতি

কোনো প্রতিষ্ঠানে সিদ্ধান্ত গ্রহণের প্রক্রিয়াকে ধারাবাহিক পর্যায়গুলির একটি ক্রম হিসেবে দেখা যেতে পারে, যেগুলি সম্পন্ন হলে প্রতিষ্ঠানের সমস্যাগুলির কার্যকর সমাধান পাওয়া যায়। কিছুটা প্রথাগতভাবে ধরে নেওয়া যেতে পারে যে এই ধারাটি দশটি পর্যায় নিয়ে গঠিত:

1. প্রতিষ্ঠানের লক্ষ্য নির্ধারণ করা।
2. ওই লক্ষ্য অর্জনের প্রক্রিয়ায় সমস্যাগুলি চিহ্নিত করা।
3. সমস্যাগুলি অনুসন্ধান করা এবং রোগনির্ণয় প্রতিষ্ঠা করা।
4. সমস্যার সমাধান খোঁজা।
5. সকল বিকল্প মূল্যায়ন করে সর্বোত্তমটি নির্বাচন করা।
6. প্রতিষ্ঠানের মধ্যে সিদ্ধান্তের বিষয়ে সম্মতি লাভ করা।
7. সিদ্ধান্ত অনুমোদন করা।
8. সিদ্ধান্ত বাস্তবায়নের জন্য প্রস্তুতি নেওয়া।
9. সিদ্ধান্তের প্রয়োগ পরিচালনা করা।
10. সিদ্ধান্তের কার্যকারিতা যাচাই করা।

প্রকৃত সিদ্ধান্ত গ্রহণ প্রক্রিয়া গঠনকারী পর্যায়ের সংখ্যা ও গঠন সম্পর্কে এখনও কোনো ঐকমত্য নেই। এর একটি কারণ নিহিত রয়েছে সুনির্দিষ্ট প্রক্রিয়াগুলি যে ভিন্ন ভিন্ন পরিস্থিতিতে সংঘটিত হয় তার মধ্যে, যা বিভিন্ন ক্ষেত্রে সিদ্ধান্ত গ্রহণ প্রক্রিয়ার বিভিন্ন পর্যায়কে ভিন্ন মাত্রার গুরুত্ব প্রদান করে।

আমরা “সিদ্ধান্ত গ্রহণ” এবং “সমস্যা সমাধান” শব্দ দুটিকে সমার্থক হিসেবে বিবেচনা করব, এবং সিদ্ধান্তকে নিজেই এমন একটি কার্যকর প্রতিক্রিয়া হিসেবে দেখব যা প্রতিষ্ঠানের বিদ্যমান বা সম্ভাব্য অবস্থা বা অবস্থাসমূহ বিবেচনা করে কাঙ্ক্ষিত ফলাফল নিশ্চিত করে।

যেহেতু শীর্ষ-স্তরের ব্যবস্থাপনার প্রাথমিক দায়িত্ব হলো একটি ব্যবস্থাপনা সিস্টেম তৈরি করা, তাই শুরু থেকেই সেই সিস্টেমের প্রকৃতি ও চরিত্র প্রতিষ্ঠা করা স্পষ্টতই গুরুত্বপূর্ণ। একটি ব্যবস্থাপনা সিস্টেমকে প্রতিষ্ঠানের একটি উপসিস্টেম হিসেবে সংজ্ঞায়িত করা যায়, যার উপাদানগুলি হলো পারস্পরিক ক্রিয়াশীল মানুষের দল: এর কার্যাবলি হলো নির্দিষ্ট প্রাতিষ্ঠানিক সমস্যাগুলি (ইনপুট) উপলব্ধি করা এবং পরবর্তীতে একগুচ্ছ কার্যক্রম (প্রক্রিয়া) সম্পাদন করা, যা এমন সিদ্ধান্ত (আউটপুট) উৎপন্ন করে যা সমগ্র প্রতিষ্ঠানের কার্যক্রম থেকে আয় বৃদ্ধি করে (সন্তুষ্টি) অথবা সকল প্রাতিষ্ঠানিক ইনপুট ও আউটপুটের কোনো অপেক্ষককে অপ্টিমাইজ করে।

ব্যবস্থাপনা সিস্টেম হলো একটি আদর্শমূলক “মানুষ-মানুষ” ধরনের সিস্টেম, যার প্রধান লক্ষ্য হলো প্রাতিষ্ঠানিক সমস্যাগুলির কার্যকর সমাধান। একটি সিদ্ধান্ত গ্রহণ সিস্টেম নকশা করতে হলে শীর্ষ-স্তরের ব্যবস্থাপনাকে অবশ্যই: সিস্টেমের প্রধান উপাদানগুলি চিহ্নিত করতে হবে, একটি মডেল তৈরি করতে হবে, এবং সিস্টেমের কার্যকারিতা সম্পর্কিত তথ্য সংগ্রহ ও ব্যবহার করতে হবে। সিস্টেম বিশ্লেষণ হলো একটি সিস্টেমের ক্রমশ ছোট অংশগুলি বিশ্লেষণ ও চিহ্নিত করার প্রক্রিয়া; সিস্টেম সংশ্লেষণ হলো এই অংশগুলিকে পুনরায় দলবদ্ধ করার প্রক্রিয়া।

প্রতিষ্ঠানগুলিকে সহযোগী ব্যক্তিদের লক্ষ্য-নির্দেশিত সিস্টেম হিসেবে দেখা যেতে পারে, যারা তাদের ব্যক্তিগত সুস্থতা বৃদ্ধি করে। একটি প্রতিষ্ঠানের একটি সমস্যা-সমাধান কার্যক্রমের প্রয়োজন হয়, কারণ প্রাতিষ্ঠানিক সম্পদের ব্যবহার এবং সদস্যদের মধ্যে সুবিধার সামগ্রিক তহবিলের বণ্টন সম্পর্কিত প্রশ্ন ওঠে, এবং প্রতিষ্ঠানকে তার পরিবেশের সাথে খাপ খাইয়ে নিতে হয় এবং কার্যক্রমের নতুন কর্মসূচি তৈরি করতে হয়। ব্যবস্থাপনা সিস্টেম প্রতিষ্ঠানকে এমন একগুচ্ছ সিদ্ধান্ত প্রদান করে যা সংশ্লিষ্ট পরিস্থিতি দেখা দিলে বাস্তবায়নকারীদের দ্বারা প্রয়োগ করা হয়। ব্যক্তিগত সিদ্ধান্ত গ্রহণের বিপরীতে, প্রাতিষ্ঠানিক সিদ্ধান্ত গ্রহণ হলো একটি দলগত প্রক্রিয়া, যার জন্য দলের সদস্যদের মধ্যে সম্মতি ও অভিযোজন প্রয়োজন।

সিস্টেমটি তথ্য প্রবাহের একটি নেটওয়ার্কের মাধ্যমে একটি অখণ্ড রূপে একত্রিত হয়; যদি কোনো সিদ্ধান্ত সন্তোষজনক না হয়, তাহলে সমস্যাটি ফিডব্যাক লুপের মাধ্যমে ব্যবস্থাপনা ইউনিটে ফেরত পাঠানো হয়, যা পুরো প্রক্রিয়াটি পুনরাবৃত্তি করে। সিস্টেমটি আংশিকভাবে বদ্ধ। ব্যবস্থাপনা সিস্টেমকে এমন একটি কার্যপ্রক্রিয়া হিসেবে উপস্থাপন করা যায় যা প্রাতিষ্ঠানিক সমস্যাগুলির সমাধান তৈরি করে, এবং এই কার্যপ্রক্রিয়ার নকশা অন্যান্য প্রাতিষ্ঠানিক উপসিস্টেমগুলির নকশা থেকে আলাদা নয়। সমস্ত প্রাতিষ্ঠানিক সমস্যা একটি পূর্বনির্ধারিত পথ অনুসরণ করবে, এবং ব্যবস্থাপকরা কেবল সেই কাজগুলি সম্পাদন করবেন যা সমস্যা-সমাধান প্রক্রিয়ার অংশ। তবে এর অর্থ এই নয় যে সব ক্ষেত্রে সমস্যাগুলি অবশ্যই এইভাবেই সমাধান করা হবে; সমস্যা সমাধানের জন্য ভিন্ন পদ্ধতির প্রয়োজন হতে পারে। কেবল একটি প্রক্রিয়াই যে প্রয়োজনীয়, তাও নয়; একটি প্রতিষ্ঠান অনেক ভিন্ন প্রক্রিয়ার ব্যবস্থা করতে পারে যার মাধ্যমে প্রাতিষ্ঠানিক সমস্যাগুলি সমাধান করা হবে। তবে এটি গুরুত্বপূর্ণ যে এই প্রক্রিয়াগুলি আগে থেকেই নকশা করা থাকে; একটি নির্দিষ্ট সমস্যা সমাধানের জন্য একবার একটি নির্দিষ্ট প্রক্রিয়া নির্বাচিত হয়ে গেলে, তা প্রয়োগ করা উচিত।

প্রাতিষ্ঠানিক সমস্যাগুলি সরাসরি শীর্ষ-স্তরের ব্যবস্থাপনা, ব্যবস্থাপক, সাধারণ কর্মচারী এবং শেয়ারহোল্ডারদের দ্বারা চিহ্নিত হতে পারে। সব স্তরের ব্যবস্থাপকদের প্রশ্ন উত্থাপন করা উচিত; তবে যত বেশি সম্ভব উৎস ব্যবহার করা আদর্শ হবে, যার মধ্যে শেয়ারহোল্ডার ও সাধারণ কর্মচারী উভয়ই অন্তর্ভুক্ত থাকবেন, কারণ সমস্যা চিহ্নিতকারী অংশগ্রহণকারীর সংখ্যা বাড়ার সাথে সাথে প্রতিষ্ঠানের কাজে অংশীদারিত্বসম্পন্ন মানুষের সংখ্যাও বৃদ্ধি পায়।

এছাড়াও, প্রতিষ্ঠানের একটি তথ্য বিভাগ প্রতিষ্ঠা করা উচিত, যা সমস্যা চিহ্নিতকরণের প্রধান অঙ্গ হিসেবে কাজ করবে। এই বিভাগ বাহ্যিক ও অভ্যন্তরীণ পরিবেশ সম্পর্কে তথ্য সংগ্রহ, শ্রেণিবিন্যাস এবং সংগঠিত করে, তারপর তা পূর্বনির্ধারিত প্রাতিষ্ঠানিক কার্যসম্পাদন মানদণ্ডের সাথে তুলনা করে। যদি মানদণ্ড পূরণ হয়, তাহলে কোনো সমস্যা নেই; কিন্তু মানদণ্ড থেকে বিচ্যুতি ধরা পড়লে, সেই বিচ্যুতির কারণটিকে সমাধানের প্রয়োজন এমন একটি সমস্যা হিসেবে প্রণয়ন করা হয়। তথ্য বিভাগ প্রতিষ্ঠান যে নির্দিষ্ট পরিবেশে কাজ করে তার সম্পর্কে তথ্য সংগ্রহ করে — উদাহরণস্বরূপ, অর্থনীতি ও সরকারি নীতি। এরপর গুরুত্বপূর্ণ পরিবেশগত উপাদানগুলি চিহ্নিত করা হয়, এবং এদের মধ্যে সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণগুলি, যেমন ক্রেতা ও সরবরাহকারী, নিয়ে জরিপ চালানো হয়। তথ্য বিভাগের কার্যক্রম কেন্দ্রীভূত হতে পারে, যে ক্ষেত্রে এটি প্রতিষ্ঠানের বাহ্যিক ও অভ্যন্তরীণ উভয় পরিবেশ পর্যালোচনা ও মূল্যায়নের জন্য দায়ী থাকে, অথবা এই কার্যক্রমটি বিকেন্দ্রীভূত হতে পারে, যাতে প্রতিটি বিভাগ স্বাধীনভাবে তার প্রয়োজনীয় তথ্য সংগ্রহ করে। সিদ্ধান্ত গ্রহণকে সহজতর করার জন্য, নথি প্রবাহের একটি ব্যবস্থা প্রতিষ্ঠা করা এবং নথির ফর্ম তৈরি করা প্রয়োজন। সমস্যা চিহ্নিতকরণ পর্যায়ের জন্য একটি নথি ফর্ম ব্যবহার করা অত্যন্ত সহায়ক হতে পারে, কারণ এটি প্রতিষ্ঠানের মধ্যে সমস্যা-সম্পর্কিত তথ্যের স্থানান্তর সহজতর করে।

সমস্যা পাওয়ার পর, ব্যবস্থাপক এর ঘটার কারণগুলি বিশ্লেষণে অগ্রসর হতে পারেন, যা সঠিক পদক্ষেপ নেওয়া সম্ভব করে তুলবে। প্রথমে, সমস্যাটি পর্যালোচনাকারী ব্যবস্থাপক ইতিমধ্যে প্রয়োগ করা সিদ্ধান্তের প্রকৃতি বুঝতে বিদ্যমান নির্দেশাবলির সাথে পরিচিত হন (যদি এমন কিছু আদৌ থাকে)। অথবা, তারা সমস্যাটি চিহ্নিতকারী ব্যক্তির কাছ থেকে অতিরিক্ত তথ্য চাইতে পারেন। তথ্য বিভাগ কর্তৃক চিহ্নিত সমস্যা বা সিদ্ধান্ত পর্যবেক্ষণের ফলে আবিষ্কৃত সমস্যাগুলি সাধারণত সংশ্লিষ্ট তথ্যসহ আসে, এবং ব্যবস্থাপকের তা সংগ্রহ করা উচিত। যদি একটি প্রস্তুত সিদ্ধান্ত ইতিমধ্যে বিদ্যমান থাকে, তাহলে ব্যবস্থাপক অপারেশনের প্রকৃত কার্যসম্পাদন পরীক্ষা করে দেখতে পারেন যে প্রদত্ত সিদ্ধান্তটি প্রয়োগ করা হচ্ছে না, অথবা ভুলভাবে সম্পাদিত হচ্ছে, অথবা অকার্যকর, অথবা ভুল।

ব্যবস্থাপকের অবশ্যই প্রতিষ্ঠানের কাজের বিভিন্ন ক্ষেত্র জুড়ে অনুসন্ধান পরিচালনা করার, তথ্য বিভাগ থেকে তথ্য সংগ্রহ করার, এবং সমাধানরত সমস্যার কারণ চিহ্নিত করার জন্য প্রয়োজনীয় বলে মনে হওয়া যেকোনো নতুন তথ্য সংগ্রহ করার আপেক্ষিক স্বাধীনতা থাকতে হবে। ব্যবস্থাপনা সিস্টেমের মধ্যে এমন একটি নিয়ম বলবৎ থাকা উচিত যে সমস্ত বিভাগ ব্যবস্থাপকদের পূর্ণ সহায়তা প্রদান করবে, এবং ব্যবস্থাপকরা প্রতিষ্ঠানের সকল বিভাগে — গোপনীয় তথ্য ব্যতীত — অবাধে তথ্য সংগ্রহ করতে পারবেন। তথ্য বিভাগ নিঃসন্দেহে বাহ্যিক ও অভ্যন্তরীণ উভয় ঘটনা সম্পর্কে তথ্যের প্রধান উৎস, এবং এই বিভাগের ব্যবস্থাপকদের প্রয়োজনীয় তথ্য অনুসন্ধান ও অনুরোধ করার জন্য একগুচ্ছ পদ্ধতি তৈরি করা উচিত।

অসুবিধাগুলির কারণ পর্যালোচনার পর, ব্যবস্থাপক তার ফলাফল ব্যবস্থাপনা বিভাগে জানান। যদি তিনি মনে করেন যে বিদ্যমান কোনো সিদ্ধান্ত বাস্তবায়িত হচ্ছে না, তাহলে ব্যবস্থাপনা বিভাগ সংশ্লিষ্ট ক্ষেত্রের দায়িত্বপ্রাপ্ত ব্যবস্থাপককে অবহিত করে, যাকে অবশ্যই পরিস্থিতি সংশোধন করতে হবে। যদি সিদ্ধান্তটি বাস্তবায়নের জন্য প্রস্তুত করার পর্যায়টি পুনরাবৃত্তি করা প্রয়োজন হয়, তাহলে সংশ্লিষ্ট বিভাগগুলিকে অবহিত করা হয়, এবং ব্যবস্থাপনা বিভাগ সমস্যা সমাধানের জন্য একটি নতুন রুটিং ও সময়সূচি প্রস্তুত করে এবং সমস্যা সমাধানের জন্য দায়িত্ব নির্ধারণ করে; এই পদ্ধতিটি একটি কার্যকর সিদ্ধান্ত পাওয়া পর্যন্ত পুনরাবৃত্তি করা যেতে পারে।

যদি সিদ্ধান্তটি ভুল হয়, তাহলে বিকল্প নির্বাচনে ত্রুটি হয়েছিল কিনা বা কারণমূলক উপাদানগুলি পরিবর্তিত হয়েছে কিনা তা নির্ধারণ করতে পূর্ববর্তী বিশ্লেষণটি পুনরায় পর্যালোচনা করা আবশ্যক। যদি কোনো সন্তোষজনক সিদ্ধান্ত না পাওয়া যায়, তাহলে কারণমূলক উপাদানগুলি পুনরায় সংজ্ঞায়িত করতে হবে; নতুন কোনো সম্ভাবনা দেখা দিলে, সমস্যার কারণগুলি আবার পরীক্ষা করাও প্রয়োজন হতে পারে। যদি অনুসন্ধানের সময় ব্যবস্থাপক অন্য একটি সমস্যা চিহ্নিত করেন, তাহলে তিনিও তা ব্যবস্থাপনা বিভাগে জানান, এবং এই নতুন সমস্যাটি অন্য যেকোনো সমস্যার মতোই প্রক্রিয়াকৃত হবে। যেসব ক্ষেত্রে সমস্যাগুলি পরস্পর নির্ভরশীল, সেখানে একটি দ্বিধা দেখা দিতে পারে: অনুসন্ধানকারী তার সমস্যা সমাধান করতে পারেন না যতক্ষণ না সম্পর্কিত অন্য সমস্যাটি সমাধান হয়। এমন ক্ষেত্রে, প্রথম সমস্যার সমাধান দ্বিতীয়টি সমাধান না হওয়া পর্যন্ত স্থগিত থাকে।

সিদ্ধান্ত গ্রহণের পরবর্তী পর্যায় হলো বিকল্প সমাধান খোঁজা। এটি সম্ভবত দশটি পর্যায়ের মধ্যে সবচেয়ে কম আনুষ্ঠানিক পর্যায়; এই পর্যায়ে ব্যবস্থাপকদের সৃজনশীল সক্ষমতার উপর নির্ভর করতে হয়। তবে যে ব্যবস্থাপকের কাছে সমস্যাটি অর্পণ করা হয়েছে, সাধারণত তার সমাধানের দায়িত্ব তার উপর বর্তায় এবং তার পর্যাপ্ত প্রযুক্তিগত দক্ষতা ও অভিজ্ঞতা থাকা উচিত, পাশাপাশি প্রযুক্তিগত সাহিত্যের অগ্রগতি সম্পর্কেও সুপরিচিত থাকা উচিত। ব্যবস্থাপকদের কেবল ব্যবহারিকভাবে প্রমাণিত সমাধানের সাথে পরিচিত থাকা নয়, বরং নতুন সমাধান তৈরিও করা উচিত। তাই, এই দিকে তাদের পরীক্ষা-নিরীক্ষা ও উন্নয়নের প্রবণতাকে উৎসাহিত করা উচিত। উদাহরণস্বরূপ, গবেষণা ও উন্নয়ন শুধু নকশা বিভাগেই নয়, বরং প্রতিষ্ঠানের সকল অংশেই পরিচালিত হওয়া উচিত।

এই পর্যায়ে, সমস্যা সমাধানের জন্য দায়িত্বপ্রাপ্ত ব্যক্তি বিকল্প সমাধানগুলি মূল্যায়ন করেন এবং তাদের মধ্যে সর্বোত্তমটি নির্বাচন করেন। প্রতিষ্ঠানের মধ্যে এই ধরনের হিসাবকে মানসম্মত করতে, উদাহরণস্বরূপ, একটি সমাধান তুলনা ফর্ম ব্যবহার করা যেতে পারে। যদি ব্যবস্থাপক নির্দিষ্ট কোনো সমাধানের খরচ ও ফলাফল মূল্যায়ন করতে না পারেন, তাহলে নকশা বিভাগ বা হিসাব বিভাগ সহায়তা করতে পারে। অনুসন্ধানকারী উপলব্ধ সমাধানগুলির মধ্যে সর্বোত্তমটি নির্বাচন করার পর, তার পরিকল্পনা করা উচিত কীভাবে, কখন এবং কার দ্বারা এটি বাস্তবায়িত হবে, কে এর প্রয়োগ পরিচালনা করবে, এবং কে ফলাফল যাচাই করবে। এর পাশাপাশি তার বাজেটও সেই অনুযায়ী সমন্বয় করা উচিত।

সিদ্ধান্ত গ্রহণ প্রক্রিয়ার পরবর্তী পর্যায় হলো এমন প্রস্তাবগুলি চিহ্নিত করা যা প্রত্যক্ষ বা পরোক্ষভাবে একাধিক বিভাগকে প্রভাবিত করে; এটি এই ধরনের প্রস্তাবের প্রভাবের ক্ষেত্র প্রভাবিত সকল বিভাগের উপর নির্ধারণ করা সম্ভব করে তোলে। এই কার্য ব্যবস্থাপনা বিভাগ দ্বারা সম্পাদিত হয়। ব্যবস্থাপনা বিভাগ কোন বিভাগগুলি প্রভাবিত হবে তা নির্ধারণ করার পর, এটি সেই ব্যবস্থাপকদের নির্বাচন করে যাদের সাথে প্রস্তাবটি সমন্বয় করতে হবে, তাদের কাজের একটি সময়সূচি তৈরি করে, এবং একটি সময়সীমা নির্ধারণ করে যার মধ্যে তাদের প্রস্তাবটির প্রতি তাদের প্রতিক্রিয়া জানাতে হবে। প্রতিটি বিভাগ প্রস্তাবটি পাওয়ার পর তাদের নির্দিষ্ট কার্যক্রমে প্রস্তাবটি প্রয়োগের প্রত্যাশিত নিট সুবিধা বা প্রভাব হিসাব করে। বিভাগগুলি প্রস্তাবের অন্যান্য দিক, যেমন এর বাস্তবায়ন ও যাচাই, নিয়েও বিবেচনা করে; তারা এমন যেকোনো পর্যায়ে আপত্তি জানাতে পারে যা তারা অব্যবহারিক মনে করে। যেকোনো প্রস্তাব সেই বিভাগীয় কর্মচারীদের দ্বারাও পর্যালোচিত হয় যাদের ক্ষতিপূরণ ও কাজ প্রস্তাবটির দ্বারা প্রভাবিত হয়, এবং তাদের প্রতিক্রিয়াগুলি অনুসন্ধানকারী নিম্ন-স্তরের ব্যবস্থাপকদের সভার প্রতিবেদনে সংক্ষিপ্তভাবে উপস্থাপন করেন।

প্রতিটি বিভাগ প্রস্তাবটি বাস্তবায়ন থেকে প্রাপ্য সুবিধার হিসাব সম্পন্ন করার পর, ফলাফলগুলি ব্যবস্থাপনা বিভাগে পাঠানো হয়, যা সুবিধার একটি সংক্ষিপ্ত সারণি তৈরি করে এবং সমগ্র প্রতিষ্ঠানের জন্য নিট সুবিধা নির্ধারণ করে। কিছু বিভাগ অতিরিক্ত তথ্য পেতে চাইতে পারে বা এই সিদ্ধান্তে পৌঁছাতে পারে যে মতবিরোধগুলি এতটাই গুরুতর যে আগ্রহী পক্ষগুলির একটি সভায় আলোচনার প্রয়োজন। ফলস্বরূপ, প্রতিটি বিভাগকে সভা প্রস্তাবের সুযোগ দেওয়া উচিত, যেখানে সকল আগ্রহী বিভাগের প্রতিনিধিত্ব থাকবে। এমন সভার ফলে যদি মূল প্রস্তাবে পরিবর্তন আনতে হয়, তাহলে প্রস্তাব থেকে প্রতিষ্ঠান যে সুবিধা পাবে তা পুনরায় হিসাব করা হয়।

কোনো নির্দিষ্ট সিদ্ধান্তের সাথে অসম্মত অথবা মনে করেন যে প্রদত্ত সিদ্ধান্তটি তার কার্যক্রমে বিরূপ প্রভাব ফেলবে, এমন একজন ব্যবস্থাপককে তার আপত্তির জন্য একটি বিশ্বাসযোগ্য পরিমাণগত যুক্তি প্রস্তুত করতে হবে। প্রস্তাবটি বাস্তবায়ন থেকে নিট সুবিধা পাওয়া যেতে পারে এবং প্রস্তাবটি প্রতিষ্ঠানের ব্যবস্থাপক ও সাধারণ কর্মচারীদের দ্বারা গৃহীত হয়েছে বলে প্রতিষ্ঠিত হওয়ার পর, ব্যবস্থাপনা বিভাগ প্রস্তাবটি অনুমোদনের জন্য পাঠায়।

প্রতিষ্ঠানে কর্তৃত্বের কেন্দ্রীভবন সিদ্ধান্ত অনুমোদন পর্যায়ে বিশেষভাবে কার্যকর, কারণ কর্তৃত্বপ্রাপ্ত ব্যক্তিরা এই ক্ষেত্রে সিদ্ধান্ত পর্যালোচনা ও অনুমোদনে বেশি সময় ব্যয় করতে পারেন। প্রকৃতপক্ষে, তাদের উপর অন্য কোনো দায়িত্ব চাপানো যায় না। এবং ব্যবস্থাপনা বিভাগ অবশ্যই আগে থেকেই জানে কোন কোন কর্মকর্তা নির্দিষ্ট সিদ্ধান্তগুলি অনুমোদন করেন। প্রস্তাব অনুমোদনকারী ব্যক্তি চারটি বিকল্পের মধ্যে একটি প্রয়োগ করতে পারেন: তিনি সিদ্ধান্তটি অনুমোদন করতে পারেন, প্রত্যাখ্যান করতে পারেন, অতিরিক্ত তথ্য চাইতে পারেন, অথবা সমস্যাটির বিশ্লেষণ চালিয়ে যাওয়ার পরামর্শ দিতে পারেন। যদি ব্যবস্থাপক সিদ্ধান্তটি অনুমোদন না করেন, তাহলে এর অর্থ হলো, যথাযথভাবে পরিচালিত বিশ্লেষণ সত্ত্বেও, অতিরিক্ত তথ্য প্রয়োজন বা বিকল্প সমাধান বিবেচনা করা দরকার। সম্ভাব্য সুবিধা নিয়ে অত্যন্ত অনিশ্চয়তাসম্পন্ন সিদ্ধান্ত থাকতে পারে, এবং শীর্ষ-স্তরের ব্যবস্থাপককে চার বা পাঁচটি বিকল্পের মধ্য থেকে একটি সিদ্ধান্ত বেছে নিতে হবে। এই ক্ষেত্রে, চূড়ান্ত অনুমোদনের আগে তিনি সিদ্ধান্তটি আরও স্পষ্টীকরণের জন্যও ফেরত পাঠাতে পারেন। যদি সিদ্ধান্ত গ্রহণ প্রক্রিয়াটি সঠিকভাবে সম্পন্ন হয়ে থাকে, তাহলে সিদ্ধান্তের অনুমোদন সাধারণত একটি আনুষ্ঠানিকতায় পরিণত হয়। সিদ্ধান্ত অনুমোদন সম্পূর্ণরূপে প্রত্যাখ্যান করা তুলনামূলকভাবে বিরল ঘটনা, কারণ এটি সিদ্ধান্ত গ্রহণ প্রক্রিয়ায় নিজেই গুরুতর ত্রুটির ইঙ্গিত দেয়।

সিদ্ধান্তটি বাস্তবায়নের জন্য প্রস্তুত করার প্রক্রিয়াটি সিদ্ধান্তেই বর্ণিত থাকে। তাই, আমরা কেবল প্রাতিষ্ঠানিক সম্পদ পরিবর্তনের সময় সম্পাদন করতে হয় এমন পৃথক কাজগুলি বর্ণনা করব। অনুমোদিত সিদ্ধান্তটি পাওয়ার পর, ব্যবস্থাপনা বিভাগ ব্যবস্থাপকদের জানায় যে এর বাস্তবায়নের প্রস্তুতি শুরু হতে পারে। এটি বিভিন্ন পর্যায় জুড়ে সিদ্ধান্তটির বাস্তবায়ন প্রস্তুতির জন্য পুনরায় একটি রুটিং ও সময়সূচি তৈরি করে এবং এর জন্য দায়িত্বপ্রাপ্ত ব্যবস্থাপকদের নির্ধারণ করে। সিদ্ধান্তের কিছু অংশ একযোগে সম্পাদিত হতে পারে, আবার অন্যগুলি ক্রমানুসারে সম্পাদন করতে হয়। কার্যসূচি সম্পাদনের সময়, ব্যবস্থাপনা বিভাগ সিদ্ধান্তের বাস্তবায়ন প্রস্তুতির নির্দেশনা বিভিন্ন ব্যবস্থাপকের কাছে পাঠায়; এই নির্দেশনাগুলিতে, অন্যান্য বিষয়ের মধ্যে, প্রত্যাশিত সমাপ্তির তারিখ উল্লেখ থাকে। অংশগ্রহণকারী বিভাগগুলিতে, এই সিদ্ধান্তের একটি অনুলিপি বর্তমান নির্দেশাবলির সাথে সংরক্ষণ করা হয়, এবং নির্ধারিত তারিখে সিদ্ধান্তটি কার্যকর হয়।

প্রতিষ্ঠান নির্দিষ্ট ঘটনার জন্য প্রস্তুত থাকে তা নিশ্চিত করার জন্য, কিছু সিদ্ধান্ত আগে থেকেই প্রোগ্রামকৃত করা হয়, এবং ব্যবস্থাপনা বিভাগ বর্ণিত পদ্ধতিতে এই কর্মসূচিগুলি সক্রিয় করে। সিদ্ধান্তের এই পূর্ব-প্রোগ্রামিং প্রক্রিয়া কেবল প্রতিষ্ঠানের ভবিষ্যৎ কার্যক্রমের পরিকল্পনা করাই সম্ভব করে না, বরং তথ্য বিভাগ ও প্রতিষ্ঠানের কার্যকরী বিভাগগুলির কার্যক্রম সমন্বয় করাও সম্ভব করে। যদি প্রতিষ্ঠান বাহ্যিক পরিবেশে বিশেষ পরিস্থিতির ক্ষেত্রে কিছু পরিবর্তনের পরিকল্পনা করে থাকে, তাহলে তথ্য বিভাগ সকল আগ্রহী বিভাগকে পূর্ব-প্রোগ্রামকৃত সিদ্ধান্ত বাস্তবায়নের প্রয়োজনীয়তা সম্পর্কে অবহিত করতে পারে।

একটি বিভাগের প্রধান হিসেবে নিযুক্ত মধ্য-স্তরের ব্যবস্থাপকের প্রধান দায়িত্ব হলো তার বিভাগের উপর নির্ধারিত সিদ্ধান্তগুলি বাস্তবায়নের সক্ষমতা বজায় রাখা। সিদ্ধান্তগুলিতে এই সমস্যাগুলি সমাধানের নির্দেশনা থাকে, তবে অনুরোধ ফর্ম পূরণ করে সংশ্লিষ্ট বিভাগে পাঠানো প্রয়োজন। যদি ব্যবস্থাপক সমস্ত বর্তমান সিদ্ধান্ত সম্পূর্ণরূপে জানেন, তাহলে তিনি নিরবচ্ছিন্নভাবে নিশ্চিত করবেন যে কর্মচারীরা তা কার্যকর করছে এবং প্রয়োজনে সামান্য সমন্বয় করবেন। গুরুতর সমস্যা দেখা দিলে, ব্যবস্থাপক সিদ্ধান্ত-নির্দেশিকায় একটি উপযুক্ত সিদ্ধান্ত খুঁজবেন। যদি কোনো উপযুক্ত সিদ্ধান্ত না থাকে, তাহলে তিনি চিহ্নিত সমস্যা লিপিবদ্ধ করার ফর্ম পূরণ করে ব্যবস্থাপনা বিভাগে পাঠাবেন। ঠিক সিদ্ধান্তের প্রয়োগ পরিচালনার পর্যায়েই সিদ্ধান্তটি একটি নথি থেকে কার্যক্রমে রূপান্তরিত হয়; এবং ব্যবস্থাপকদের দায়িত্ব হলো নির্দেশনা ও কর্মচারীর মধ্যে সংযোগকারী কড়ি হিসেবে কাজ করা।

সিদ্ধান্তের কার্যকারিতা যাচাই করার তিনটি পদ্ধতি রয়েছে। প্রথম পদ্ধতিটি নির্ধারণ করে প্রত্যাশিত ও প্রকৃত ফলাফল সমান কিনা এবং তাদের মধ্যকার পার্থক্য গ্রহণযোগ্য সীমার মধ্যে পড়ে কিনা। এই তুলনা মাসিক, সাপ্তাহিক, অথবা অন্য যেকোনো ব্যবধানে করা যেতে পারে। উল্লেখযোগ্য বিচ্যুতি লক্ষ করা হয়, এবং এ সম্পর্কিত তথ্য একটি চিহ্নিত সমস্যা হিসেবে ব্যবস্থাপনা বিভাগে পাঠানো হয়।

দ্বিতীয় পদ্ধতি একটি আচরণগত পরীক্ষা পরিচালনা করে, যা যন্ত্রপাতির প্রতিরোধমূলক রক্ষণাবেক্ষণ কর্মসূচিতে ব্যবহৃত পদ্ধতির অনুরূপ। এলোমেলোভাবে নির্বাচিত সময় ও স্থানে, সংশ্লিষ্ট সিদ্ধান্তটি কার্যকর হচ্ছে কিনা এবং তা কার্যকরী প্রমাণিত হচ্ছে কিনা তা সরাসরি পর্যবেক্ষণ করার জন্য একটি পরীক্ষা চালানো হয়। এখানেও, বিচ্যুতিগুলি ব্যবস্থাপনা বিভাগে প্রবেশকারী সমস্যায় পরিণত হয়। তদুপরি, যেহেতু কর্মচারী ও ব্যবস্থাপক উভয়ই সমস্যা উত্থাপন করেন, তাই সিদ্ধান্তের বাস্তবায়ন যাচাইয়ের একটি তৃতীয় পদ্ধতি রয়েছে, যা নিম্নরূপ: একটি বিভাগ জানায় যে অন্য একটি বিভাগ যথাযথভাবে একটি সিদ্ধান্ত পালন করছে না। এটিও অনুসন্ধানের বিষয় একটি সমস্যায় পরিণত হয়।

সিদ্ধান্তের কার্যকারিতা যাচাইয়ের পর্যায়টি ফিডব্যাক গঠন করে, অথবা এমন কার্যক্রম যা চক্রটি সম্পূর্ণ করে।

যদিও এই পর্যায়টি প্রতিষ্ঠানের একমাত্র প্রক্রিয়া নয় যা সমস্যা শনাক্তকরণ নিশ্চিত করে, এটি প্রতিষ্ঠানের সেই অংশ যা বিদ্যমান কর্মসূচিগুলি সঠিকভাবে পরিচালিত হচ্ছে কিনা তার দৃষ্টিকোণ থেকে মূল্যায়ন করে। প্রথম পদ্ধতি ব্যবহার করে সিদ্ধান্তের কার্যকারিতা যাচাইয়ের প্রক্রিয়ার জন্য একটি কেন্দ্রীভূত ডেটা প্রক্রিয়াকরণ ব্যবস্থার প্রয়োজন। দ্বিতীয় পদ্ধতির অধীনে, সমস্যা সমাধানকারী ব্যবস্থাপককে নিয়মিতভাবে সমস্ত কার্যকর করা সিদ্ধান্ত যাচাই করার দায়িত্ব দেওয়া হয়। এই উদ্দেশ্যে, এই ধরনের সকল সিদ্ধান্ত পর্যালোচনার জন্য একটি সময়সূচি তৈরি করা হয়। তৃতীয় পদ্ধতিটি কমবেশি একটি তাৎক্ষণিক পদ্ধতি প্রতিনিধিত্ব করে।