Young Yöntemi

Bir organizasyondaki karar verme süreci, tamamlanması organizasyonun problemlerine etkili bir çözüm sağlayan bir dizi aşama olarak görülebilir. Belirli bir ölçüde kabulle, bu dizinin on aşamadan oluştuğu düşünülebilir:

1. Organizasyonun amaçlarının belirlenmesi.
2. Bu amaçlara ulaşma sürecinde ortaya çıkan problemlerin belirlenmesi.
3. Problemlerin araştırılması ve tanının konulması.
4. Probleme bir çözüm aranması.
5. Tüm seçeneklerin değerlendirilmesi ve en iyisinin seçilmesi.
6. Karar üzerinde organizasyon içinde mutabakat sağlanması.
7. Kararın onaylanması.
8. Kararın uygulanmasına hazırlık yapılması.
9. Kararın uygulanmasının yönetilmesi.
10. Kararın etkililiğinin doğrulanması.

Karar verme sürecini fiilen oluşturan aşamaların sayısı ve bileşimi konusunda henüz bir görüş birliği bulunmamaktadır. Bunun bir nedeni, belirli süreçlerin gerçekleştiği koşulların farklılık göstermesi olup, bu durum farklı vakalarda karar verme sürecinin çeşitli aşamalarına farklı derecelerde önem atfedilmesine yol açmaktadır.

“Karar verme” ve “problem çözme” terimlerini eş anlamlı olarak ele alacak, kararın kendisini ise organizasyonun mevcut ya da olası durumu veya durumları göz önüne alındığında istenen sonucu sağlayan etkili bir tepki olarak değerlendireceğiz.

Üst düzey yönetimin temel sorumluluğu bir yönetim sistemi oluşturmak olduğundan, bu sistemin doğasını ve niteliğini en başından belirlemek açıkça önemlidir. Bir yönetim sistemi, bileşenleri birbiriyle etkileşim hâlindeki insan gruplarından oluşan organizasyonun bir alt sistemi olarak tanımlanabilir: işlevleri, belirli organizasyonel problemleri (girdiler) algılamaktan ve ardından tüm organizasyonun faaliyetlerinden elde edilen geliri artıran (tatmin) ya da tüm organizasyonel girdi ve çıktıların bir işlevini optimize eden kararlar (çıktılar) üreten bir dizi eylemi (süreçler) gerçekleştirmekten oluşur.

Yönetim sistemi, temel amacı organizasyonel problemlerin etkili biçimde çözülmesi olan normatif bir “insan–insan” tipi sistemdir. Bir karar verme sistemi tasarlamak için üst düzey yönetimin şunları yapması gerekir: sistemin ana bileşenlerini belirlemek, bir model oluşturmak ve sistemin etkililiğine ilişkin verileri toplayıp kullanmak. Sistem analizi, bir sistemin giderek daha küçük parçalarının ayrıştırılması ve belirlenmesi sürecidir; sistem sentezi ise bu parçaların yeniden bir araya getirilmesi sürecidir.

Organizasyonlar, kişisel refahlarını artıran, iş birliği içindeki bireylerden oluşan amaca yönelik sistemler olarak görülebilir. Bir organizasyonun problem çözme işlevine ihtiyacı vardır, çünkü organizasyonel kaynakların kullanımı ve üyeleri arasında toplam fayda fonunun dağıtımı konusunda sorular ortaya çıkar ve organizasyonun çevresine uyum sağlaması ve yeni eylem programları geliştirmesi gerekir. Yönetim sistemi, organizasyona, ilgili durumlar ortaya çıktığında uygulayıcılar tarafından uygulanacak bir dizi karar sağlar. Bireysel karar vermenin aksine, organizasyonel karar verme, grup üyeleri arasında mutabakat ve uyum gerektiren bir grup sürecidir.

Sistem, bir bilgi akışları ağı aracılığıyla bütünleşik bir hâle getirilir; bir karar tatmin edici olmadığında, problem geri besleme döngüsü üzerinden yönetim birimine geri gönderilir ve bu birim tüm süreci tekrarlar. Sistem kısmen kapalıdır. Yönetim sistemi, organizasyonel problemlere çözümler üreten bir iş süreci olarak temsil edilebilir ve bu iş sürecinin şeması, diğer organizasyonel alt sistemlerin şemalarından farklı değildir. Tüm organizasyonel problemler önceden belirlenmiş bir yolu izleyecek ve yöneticiler yalnızca problem çözme sürecinin bir parçasını oluşturan görevleri yerine getirecektir. Ancak bu, tüm durumlarda problemlerin mutlaka tam olarak bu şekilde çözüleceği anlamına gelmez; problem çözmeye yönelik farklı yaklaşımlar gerekebilir. Ayrıca yalnızca tek bir sürece ihtiyaç duyulması da gerekmez; bir organizasyon, organizasyonel problemlerin çözüleceği birçok farklı süreç öngörebilir. Ancak önemli olan, bu süreçlerin önceden tasarlanmasıdır; belirli bir problemi çözmek için belirli bir süreç seçildikten sonra, bu süreç uygulanmalıdır.

Organizasyonel problemler doğrudan üst düzey yönetim, yöneticiler, sıradan çalışanlar ve hissedarlar tarafından belirlenebilir. Sorular tüm kademelerdeki yöneticiler tarafından gündeme getirilmelidir; ancak hem hissedarlar hem de sıradan çalışanlar dâhil olmak üzere mümkün olduğunca çok kaynağın kullanılması ideal olacaktır, çünkü problemleri belirleyen katılımcıların sayısı arttıkça, organizasyonun çalışmasında payı olan kişilerin sayısı da artar.

Buna ek olarak, organizasyon, problemlerin belirlenmesi için başlıca organ görevi görecek bir bilgi bölümü kurmalıdır. Bu bölüm, dış ve iç çevre hakkındaki bilgileri toplar, sınıflandırır ve düzenler, ardından bunları önceden belirlenmiş organizasyonel performans standartlarıyla karşılaştırır. Standartlar karşılanıyorsa herhangi bir problem yoktur; ancak standartlardan sapmalar tespit edilirse, sapmanın nedeni çözülmesi gereken bir problem olarak ifade edilir. Bilgi bölümü, organizasyonun faaliyet gösterdiği çevrenin belirli alanları hakkında bilgi toplar — örneğin ekonomi ve devlet politikası. Ardından kritik çevresel etkenler belirlenir ve bunların en önemlileri, örneğin müşteriler ve tedarikçiler, incelenir. Bilgi bölümünün faaliyetleri merkezileştirilebilir; bu durumda bölüm, organizasyonun hem dış hem de iç çevresini gözden geçirmek ve değerlendirmekten sorumludur ya da bu işlevin yerine getirilmesi ademi merkezileştirilebilir, böylece her bölüm ihtiyaç duyduğu bilgiyi bağımsız olarak toplar. Karar vermeyi kolaylaştırmak için bir belge iş akışı oluşturulması ve belge formları geliştirilmesi gerekir. Problem belirleme aşaması için bir belge formu kullanmak, probleme ilişkin bilginin organizasyon içinde aktarılmasını kolaylaştırdığından oldukça yararlı olabilir.

Bir problemi teslim alan yönetici, doğru eylemlerin gerçekleştirilmesini sağlayacak şekilde, ortaya çıkış nedenlerini analiz etmeye geçebilir. Öncelikle, problemi inceleyen yönetici, zaten uygulanmış olan kararın niteliğini (eğer böyle bir karar varsa) anlamak için mevcut talimatlarla tanışır. Alternatif olarak, problemi belirleyen kişiden ek bilgi talep edebilir. Bilgi bölümü tarafından belirlenen ya da karar izleme sonucunda ortaya çıkan problemlere genellikle ilgili bilgiler eşlik eder ve yöneticinin bu bilgileri edinmesi gerekir. Hazır bir karar zaten mevcutsa, yönetici operasyonun fiilî uygulamasını inceleyebilir ve söz konusu kararın uygulanmadığını, yanlış uygulandığını, etkisiz olduğunu ya da hatalı olduğunu tespit edebilir.

Yöneticinin, organizasyonun çalışmasının çeşitli alanlarında araştırmalar yürütmek, bilgi bölümünden veri elde etmek ve çözülmekte olan problemin nedenini belirlemek için gerekli gördüğü her türlü yeni veriyi toplamak konusunda göreceli bir özgürlüğe sahip olması gerekir. Yönetim sistemi içinde, tüm bölümlerin yöneticilere tam destek sağlaması ve yöneticilerin — gizli bilgiler dışında — organizasyonun tüm departmanlarında bilgiyi serbestçe toplayabilmesi gerektiğine dair bir kural geçerli olmalıdır. Bilgi bölümü, hem dış hem de iç olaylara ilişkin bilginin kuşkusuz başlıca kaynağıdır ve bu bölüm, yöneticilerin ihtiyaç duyduğu bilgiyi aramak ve talep etmek için bir dizi prosedür geliştirmelidir.

Yönetici, güçlüklerin nedenlerini inceledikten sonra, bulgularını yönetim bölümüne iletir. Mevcut bir kararın uygulanmadığını düşünüyorsa, yönetim bölümü ilgili alandan sorumlu yöneticiyi bilgilendirir ve bu yönetici durumu düzeltmek zorundadır. Kararın uygulanmaya hazırlanması aşamasının tekrarlanması gerekiyorsa, ilgili bölümler bilgilendirilir ve yönetim bölümü problemin çözümü için yeni bir güzergâh ve zaman çizelgesi hazırlayarak problemin çözümüne ilişkin sorumlulukları atar; bu prosedür etkili bir karara ulaşılıncaya kadar tekrarlanabilir.

Karar yanlışsa, seçeneklerin seçiminde bir hata yapılıp yapılmadığını ya da nedensel etkenlerin değişip değişmediğini belirlemek için önceki analiz yeniden ele alınmalıdır. Tatmin edici bir karar bulunamazsa, nedensel etkenler yeniden tanımlanmalıdır; yeni bir olasılık ortaya çıktığında, problemin nedenlerinin yeniden incelenmesi de gerekebilir. Yönetici araştırma sırasında başka bir problem tespit ederse, bunu da yönetim bölümüne bildirir ve bu yeni problem diğerleri gibi işleme alınır. Problemlerin birbirine bağlı olduğu durumlarda bir ikilem ortaya çıkabilir: araştırmacı, ilişkili başka bir problem çözülmedikçe kendi problemini çözemez. Böyle bir durumda, ilk problemin çözümü, ikincisi çözülünceye kadar askıya alınır.

Karar vermenin bir sonraki aşaması, alternatif çözümlerin aranmasıdır. Bu, muhtemelen on aşamanın en az biçimselleştirilmiş olanıdır; bu aşamada yöneticilerin yaratıcı yeteneklerine güvenilmesi gerekir. Ancak kendisine bir problem atanan yönetici genellikle onun çözümünden sorumludur ve yeterli teknik yetkinliğe ve deneyime sahip olmalı, ayrıca teknik literatürdeki gelişmelerden haberdar olmalıdır. Yöneticiler yalnızca pratikte kanıtlanmış çözümleri bilmekle kalmamalı, aynı zamanda yeni çözümler de üretmelidir. Bu nedenle, bu yönde deneme ve geliştirme yapma eğilimleri teşvik edilmelidir. Örneğin, araştırma ve geliştirme yalnızca tasarım departmanında değil, organizasyonun tüm bölümlerinde yürütülmelidir.

Bu aşamada, problemin çözümünden sorumlu kişi, alternatif çözümleri değerlendirir ve bunlar arasından en iyisini seçer. Organizasyon içinde bu tür hesaplamaları standartlaştırmak için, örneğin bir çözüm karşılaştırma formu kullanılabilir. Yönetici belirli bir çözümün maliyetlerini ve çıktısını değerlendiremiyorsa, tasarım departmanı ya da muhasebe departmanı yardımcı olabilir. Araştırmacı mevcut çözümler arasından en iyisini seçtikten sonra, bunun nasıl, ne zaman ve kimin tarafından uygulanacağını, uygulamasını kimin yöneteceğini ve sonuçları kimin doğrulayacağını planlamalıdır. Ayrıca bütçeyi buna göre ayarlamalıdır.

Karar verme sürecinin bir sonraki aşaması, birden fazla bölümü doğrudan ya da dolaylı olarak etkileyen önerileri belirlemektir; bu, söz konusu önerilerin etkilenen tüm bölümler üzerindeki etki alanının belirlenmesini mümkün kılar. Bu işlev yönetim bölümü tarafından yerine getirilir. Yönetim bölümü hangi bölümlerin etkileneceğini belirledikten sonra, öneri hakkında koordinasyon kurulması gereken yöneticileri seçer, onların çalışması için bir zaman çizelgesi hazırlar ve öneriye ilişkin tepkilerini bildirmeleri gereken bir son tarih belirler. Her bölüm, öneriyi aldığında, öneriyi kendi özel operasyonuna uygulamanın beklenen net faydasını ya da etkisini hesaplar. Bölümler ayrıca önerinin uygulanması ve doğrulanması gibi diğer yönlerini de dikkate alır; pratik olmadığını düşündükleri herhangi bir aşamaya itiraz edebilirler. Herhangi bir öneri, ayrıca ücretleri ve çalışmaları öneriden etkilenen departman çalışanları tarafından da incelenir ve bunların tepkileri, araştırmacı tarafından alt düzey yöneticilerin toplantısına ilişkin bir raporda özetlenir.

Her bölüm, önerinin uygulanmasından elde edilecek faydaya ilişkin hesaplamasını tamamladıktan sonra, sonuçlar yönetim bölümüne iletilir; bu bölüm bir fayda özet tablosu hazırlar ve tüm organizasyon için net faydayı belirler. Bazı bölümler ek bilgi edinmek isteyebilir ya da anlaşmazlıkların, ilgili tarafların bir toplantısında görüşülmesini gerektirecek kadar ciddi olduğu sonucuna varabilir. Sonuç olarak, her bölüme, tüm ilgili bölümlerin temsil edileceği toplantılar önerme imkânı tanınmalıdır. Böyle bir toplantı, ilk öneride değişikliklere yol açarsa, organizasyonun öneriden elde edeceği fayda yeniden hesaplanır.

Belirli bir kararla aynı fikirde olmayan ya da söz konusu kararın kendi faaliyetlerini olumsuz etkileyeceğini düşünen bir yönetici, itirazı için ikna edici, nicel bir gerekçe hazırlamalıdır. Önerinin uygulanmasından net fayda elde edilebileceği ve önerinin organizasyonun yöneticileri ve sıradan çalışanları tarafından kabul edildiği tespit edildikten sonra, yönetim bölümü öneriyi onay için gönderir.

Organizasyonda yetkinin merkezileştirilmesi, özellikle karar onay aşamasında etkilidir, çünkü yetki sahibi kişiler bu durumda kararları gözden geçirmeye ve onaylamaya daha fazla zaman ayırabilir. Nitekim kendilerine başka görevler yüklenemez. Ve yönetim bölümü, doğal olarak, hangi yetkililerin hangi kararları onayladığını önceden bilir. Önerileri onaylayan kişi dört seçenekten birini kullanabilir: kararı onaylayabilir, reddedebilir, ek bilgi talep edebilir ya da problemin analizinin sürdürülmesini önerebilir. Yönetici kararı onaylamıyorsa, bu, gerektiği gibi yürütülen bir analize rağmen ek bilgiye ihtiyaç duyulduğu ya da alternatif çözümlerin dikkate alınması gerektiği anlamına gelir. Potansiyel fayda konusunda büyük belirsizlik içeren kararlar olabilir ve üst düzey yönetici dört ya da beş seçenek arasından bir karar seçmek zorunda kalacaktır. Bu durumda, kesin onaydan önce daha fazla açıklama için kararı geri de gönderebilir. Karar verme süreci doğru bir şekilde yürütülmüşse, kararın onaylanması genellikle bir formaliteye dönüşür. Bir kararın onaylanmasının tamamen reddedilmesi görece nadir bir durumdur, çünkü bu, karar verme sürecinin kendisinde ciddi eksiklikler olduğunu gösterir.

Kararın uygulanmaya hazırlanması süreci, kararın kendisinde belirtilir. Bu nedenle, yalnızca organizasyonel kaynaklar değiştirilirken yerine getirilmesi gereken bireysel görevleri açıklayacağız. Onaylanmış kararı aldıktan sonra, yönetim bölümü yöneticileri, uygulamaya hazırlığın başlayabileceği konusunda bilgilendirir. Yönetim bölümü, kararın uygulanmasının çeşitli aşamalar boyunca hazırlanması için bir kez daha güzergâh ve zaman çizelgesi hazırlar ve bunlardan sorumlu yöneticileri atar. Kararın bazı bölümleri eş zamanlı olarak yürütülebilirken, diğerleri sıralı olarak yürütülmelidir. Çalışma çizelgesinin yürütülmesi sırasında, yönetim bölümü, kararın uygulanmasının hazırlanmasına ilişkin talimatları çeşitli yöneticilere gönderir; bu talimatlar, diğer hususların yanı sıra, beklenen tamamlanma tarihini de belirtir. Katılımcı bölümlerde, bu kararın bir nüshası mevcut talimatlarla birlikte dosyalanır ve belirlenen tarihte karar yürürlüğe girer.

Organizasyonun belirli olaylara hazırlıklı olmasını sağlamak için, bazı kararlar önceden programlanır ve yönetim bölümü bu programları anlatıldığı şekilde etkinleştirir. Kararların önceden programlanması mekanizması, yalnızca organizasyonun gelecekteki faaliyetlerinin planlanmasını değil, aynı zamanda bilgi bölümünün ve organizasyonun operasyonel bölümlerinin eylemlerinin koordine edilmesini de mümkün kılar. Organizasyon, dış çevrede özel durumlar ortaya çıkması hâlinde belirli değişiklikler planlamışsa, bilgi bölümü, önceden programlanmış kararın uygulanması gerektiğini tüm ilgili departmanlara bildirebilir.

Bir bölüme başkanlık eden orta düzey bir yöneticinin başlıca görevi, bölümün kendisine öngörülen kararları yerine getirme kabiliyetini sürdürmektir. Kararlar, bu problemlerin nasıl çözüleceğine dair talimatlar içerir, ancak talep formlarının doldurulup ilgili bölümlere iletilmesi gerekir. Yönetici tüm mevcut kararları tam olarak biliyorsa, çalışanların bunları yerine getirmesini sürekli olarak sağlayacak ve gerektiğinde küçük düzenlemeler yapacaktır. Ciddi problemler ortaya çıktığında, yönetici karar kılavuzunda uygun bir karar arayacaktır. Uygun bir karar yoksa, tespit edilen problemi kaydetmek için formu dolduracak ve yönetim bölümüne gönderecektir. Kararın bir belgeden eyleme dönüştüğü aşama, tam olarak kararın uygulanmasının yönetildiği aşamadır; ve yöneticilerin görevi, talimat ile çalışan arasında bağlayıcı bir halka olarak hizmet etmektir.

Bir kararın etkililiğini doğrulamak için üç yöntem vardır. Birinci yöntem, beklenen ve fiilî getirilerin eşit olup olmadığını ve aralarındaki farkın kabul edilebilir sınırlar içinde kalıp kalmadığını belirler. Bu karşılaştırma aylık, haftalık ya da başka herhangi bir aralıkta yapılabilir. Önemli bir sapma kaydedilir ve buna ilişkin bilgi, tespit edilen bir problem biçiminde yönetim bölümüne gönderilir.

İkinci yöntem, ekipman önleyici bakım programlarında kullanılana benzer bir davranışsal kontrol gerçekleştirir. Rastgele seçilen zamanlarda ve yerlerde, ilgili kararın uygulanıp uygulanmadığını ve etkili olup olmadığını doğrudan gözlemlemek için bir kontrol yapılır. Burada da sapmalar, yönetim bölümüne giren problemlere dönüşür. Dahası, hem çalışanlar hem de yöneticiler problem gündeme getirdiğinden, kararın uygulanmasını doğrulamanın üçüncü bir yöntemi vardır ve bu şu şekilde işler: bir bölüm, başka bir bölümün bir kararı gereği gibi uygulamadığını bildirir. Bu da araştırılması gereken bir probleme dönüşür.

Karar etkililiğinin doğrulanması aşaması, geri beslemeyi ya da döngüyü kapatan işlemi oluşturur.

Bu aşama, organizasyonda problemlerin tespit edilmesini sağlayan tek süreç olmamakla birlikte, mevcut programları doğru şekilde yürütülüp yürütülmediği açısından değerlendiren organizasyon parçasıdır. Birinci yöntemi kullanan karar etkililiği doğrulama mekanizması için merkezî bir veri işleme sistemi gereklidir. İkinci yönteme göre, problemi çözen yönetici, yürürlüğe konmuş tüm kararları periyodik olarak kontrol etmekle görevlendirilir. Bu amaçla, bu tür tüm kararların gözden geçirilmesi için bir çizelge hazırlanır. Üçüncü yöntem ise az ya da çok, duruma özgü (ad hoc) bir prosedürü temsil eder.