Ang Paraan ni Young

Ang proseso ng pagpapasya sa isang organisasyon ay maaaring tingnan bilang isang serye ng mga yugto na ang pagkumpleto ay humahantong sa isang mabisang solusyon sa mga suliranin ng organisasyon. Maaaring ituring, sa isang tiyak na antas ng kombensyon, na ang seryeng ito ay binubuo ng sampung yugto:

1. Pagtukoy sa mga layunin ng organisasyon.
2. Pagkilala sa mga suliranin sa proseso ng pagkamit ng mga layuning iyon.
3. Pag-iimbestiga sa mga suliranin at pagtatakda ng diagnosis.
4. Paghahanap ng solusyon sa suliranin.
5. Pagsusuri sa lahat ng alternatibo at pagpili ng pinakamahusay.
6. Pagkuha ng kasunduan sa desisyon sa loob ng organisasyon.
7. Pag-apruba sa desisyon.
8. Paghahanda sa pagpapatupad ng desisyon.
9. Pamamahala sa aplikasyon ng desisyon.
10. Pagbeberipika sa bisa ng desisyon.

Wala pang kasunduan hinggil sa bilang at komposisyon ng mga yugto na aktuwal na bumubuo sa proseso ng pagpapasya. Isang dahilan nito ay ang magkakaibang kalagayan kung saan naganap ang mga tiyak na proseso, na nagbibigay ng iba’t ibang antas ng kahalagahan sa iba’t ibang yugto ng proseso ng pagpapasya sa iba’t ibang sitwasyon.

Ituturing natin ang mga terminong “pagpapasya” at “paglutas ng suliranin” bilang magkasingkahulugan, at tingnan ang desisyon mismo bilang isang mabisang tugon na tumitiyak sa nais na resulta batay sa umiiral o posibleng kalagayan o mga kalagayan ng organisasyon.

Yamang ang pangunahing responsibilidad ng pamamahala sa mataas na antas ay ang lumikha ng isang sistema ng pamamahala, malinaw na mahalagang itatag, mula sa simula, ang katangian at kalikasan ng sistemang iyon. Ang isang sistema ng pamamahala ay maaaring tukuyin bilang isang subsistema ng organisasyon na ang mga bahagi ay mga grupo ng magkakaugnay na tao: ang mga tungkulin nito ay ang pagtanggap ng ilang mga suliraning pang-organisasyon (mga input) at pagkatapos ay ang pagsasagawa ng isang hanay ng mga kilos (mga proseso) na bumubuo ng mga desisyon (mga output) na nagpapataas ng kita mula sa mga gawain ng buong organisasyon (kasiyahan) o nag-oobtimisa ng ilang function ng lahat ng input at output ng organisasyon.

Ang sistema ng pamamahala ay isang normatibong sistema ng uring “tao–tao” na ang pangunahing layunin ay ang mabisang paglutas ng mga suliraning pang-organisasyon. Upang idisenyo ang isang sistema ng pagpapasya, kailangang gawin ng pamamahala sa mataas na antas ang mga sumusunod: tukuyin ang mga pangunahing bahagi ng sistema, bumuo ng isang modelo, at mangalap at gumamit ng datos tungkol sa bisa ng sistema. Ang pagsusuri ng mga sistema ay ang proseso ng pagbuwag at pagkilala sa unti-unting mas maliliit na bahagi ng isang sistema; ang synthesis ng mga sistema naman ay ang proseso ng muling pagsasama-sama ng mga bahaging ito.

Ang mga organisasyon ay maaaring tingnan bilang mga sistemang pinapatnubayan ng layunin ng magkakatuwang na indibidwal na nagpapahusay sa kanilang personal na kapakanan. Nangangailangan ang isang organisasyon ng isang function na paglutas ng suliranin dahil lumilitaw ang mga katanungan hinggil sa paggamit ng mga rekursong pang-organisasyon at sa pamamahagi ng pinagsama-samang pondo ng mga benepisyo sa mga miyembro nito, at kailangang umangkop ang organisasyon sa kapaligiran nito at bumuo ng mga bagong programa ng aksyon. Binibigyan ng sistema ng pamamahala ang organisasyon ng isang hanay ng mga desisyon na ipinatutupad ng mga tagapagpatupad kapag lumitaw ang kaukulang mga sitwasyon. Hindi tulad ng pagpapasya ng indibidwal, ang pagpapasya ng organisasyon ay isang proseso ng grupo na nangangailangan ng kasunduan at pag-aangkop sa mga miyembro ng grupo.

Ang sistema ay pinagbubuklod sa isang kabuuan sa pamamagitan ng isang network ng daloy ng impormasyon; kung ang isang desisyon ay napatunayang hindi kasiya-siya, ang suliranin ay ipinadadala pabalik sa pamamagitan ng loop ng feedback tungo sa yunit ng pamamahala, na uulitin ang buong proseso. Ang sistema ay bahagyang saradong sistema. Ang sistema ng pamamahala ay maaaring katawanin bilang isang proseso ng gawain na bumubuo ng mga solusyon sa mga suliraning pang-organisasyon, at ang diagram ng prosesong ito ng gawain ay hindi naiiba sa mga diagram ng iba pang mga subsistemang pang-organisasyon. Susundin ng lahat ng suliraning pang-organisasyon ang isang paunang natukoy na landas, at gagawin lamang ng mga tagapamahala ang mga gawaing bahagi ng proseso ng paglutas ng suliranin. Gayunpaman, hindi ito nangangahulugan na sa lahat ng kaso ay malulutas nang eksakto sa ganitong paraan ang mga suliranin; maaaring kailanganin ang iba’t ibang lapit sa paglutas ng suliranin. Hindi rin kinakailangan ng isang proseso lamang; maaaring maglaan ang isang organisasyon ng maraming iba’t ibang proseso kung saan malulutas ang mga suliraning pang-organisasyon. Mahalaga, gayunpaman, na idisenyo nang maaga ang mga prosesong ito; kapag napili na ang isang partikular na proseso para sa paglutas ng isang tiyak na suliranin, dapat itong ipatupad.

Ang mga suliraning pang-organisasyon ay maaaring direktang matukoy ng pamamahala sa mataas na antas, ng mga tagapamahala, ng mga karaniwang empleyado, at ng mga shareholder. Dapat magtaas ng mga katanungan ang mga tagapamahala sa lahat ng antas; gayunpaman, mainam na gamitin ang pinakamaraming posibleng pinagmumulan, kabilang ang mga shareholder at mga karaniwang empleyado, dahil habang dumarami ang bilang ng mga kalahok na tumutukoy sa mga suliranin, dumarami rin ang bilang ng mga taong may bahagi sa gawain ng organisasyon.

Bukod dito, dapat magtatag ang organisasyon ng isang dibisyon ng impormasyon na magsisilbing pangunahing organo para sa pagtukoy ng mga suliranin. Kinokolekta, kinaklasipika, at inaayos ng dibisyong ito ang impormasyon tungkol sa panlabas at panloob na kapaligiran, pagkatapos ay ihinahambing ito sa mga paunang itinakdang pamantayan ng pagganap ng organisasyon. Kung natutugunan ang mga pamantayan, walang suliranin; ngunit kung may natukoy na paglihis mula sa mga pamantayan, ang sanhi ng paglihis ay binabalangkas bilang isang suliraning nangangailangan ng resolusyon. Kinokolekta ng dibisyon ng impormasyon ang impormasyon tungkol sa tiyak na mga larangan ng kapaligiran kung saan gumagana ang organisasyon — halimbawa, ang ekonomiya at patakaran ng pamahalaan. Pagkatapos ay natutukoy ang mga kritikal na salik ng kapaligiran, at sinusuri ang pinakamahalaga sa mga ito, tulad ng mga customer at supplier. Ang mga gawain ng dibisyon ng impormasyon ay maaaring sentralisado, kung saan responsable ito sa pagsusuri at pagtatasa sa parehong panlabas at panloob na kapaligiran ng organisasyon, o maaaring i-desentralisa ang pagganap ng function na ito upang ang bawat dibisyon ay kumolekta nang mag-isa ng impormasyong kailangan nito. Upang mapadali ang pagpapasya, kinakailangang magtatag ng isang daloy ng dokumento at bumuo ng mga porma ng dokumento. Ang paggamit ng isang porma ng dokumento para sa yugto ng pagtukoy ng suliranin ay maaaring lubhang makatutulong, dahil pinapadali nito ang paglipat ng impormasyong may kaugnayan sa suliranin sa loob ng organisasyon.

Matapos matanggap ang isang suliranin, maaaring simulan ng tagapamahala ang pagsusuri sa mga sanhi ng paglitaw nito, na magbibigay-daan sa pagsasagawa ng tamang mga hakbang. Sa una, kinikilala ng tagapamahalang sumusuri sa suliranin ang mga umiiral na tagubilin upang maunawaan ang kalikasan ng desisyong nailapat na (kung mayroon man). Bilang alternatibo, maaari silang humingi ng karagdagang impormasyon mula sa taong nagtukoy ng suliranin. Ang mga suliraning natukoy ng dibisyon ng impormasyon o natuklasan bilang resulta ng pagsubaybay sa desisyon ay karaniwang sinasamahan ng kaukulang impormasyon, at dapat itong makuha ng tagapamahala. Kung mayroon nang isang handa nang desisyon, maaaring suriin ng tagapamahala ang aktuwal na pagpapatupad ng operasyon at matuklasan na hindi ipinatutupad ang naturang desisyon, o hindi ito tama ang pagkakapatupad, o hindi ito mabisa, o mali ito.

Dapat magkaroon ang tagapamahala ng medyo malayang kakayahang magsagawa ng mga imbestigasyon sa iba’t ibang larangan ng gawain ng organisasyon, kumuha ng datos mula sa dibisyon ng impormasyon, at kumolekta ng anumang bagong datos na, sa kanilang palagay, ay kinakailangan upang matukoy ang sanhi ng suliraning nilulutas. Dapat may bisang panuntunan sa loob ng sistema ng pamamahala na lahat ng dibisyon ay magbibigay ng ganap na suporta sa mga tagapamahala, at na malaya silang makakakolekta ng impormasyon — maliban sa impormasyong kompidensyal — sa lahat ng departamento ng organisasyon. Ang dibisyon ng impormasyon ay walang alinlangang pangunahing pinagmumulan ng impormasyon tungkol sa parehong panlabas at panloob na pangyayari, at dapat bumuo ang dibisyong ito ng isang hanay ng mga pamamaraan para sa paghahanap at paghingi ng impormasyong kailangan ng mga tagapamahala.

Matapos pag-aralan ng tagapamahala ang mga sanhi ng mga suliranin, ipinapaalam nila ang kanilang mga natuklasan sa dibisyon ng pamamahala. Kung naniniwala sila na hindi isinasagawa ang isang umiiral na desisyon, ipinaaalam ng dibisyon ng pamamahala sa tagapamahalang responsable sa larangang iyon, na dapat magwasto sa sitwasyon. Kung kinakailangang ulitin ang yugto ng paghahanda sa pagpapatupad ng desisyon, ipinaaalam ito sa mga kaukulang dibisyon, at gumagawa ang dibisyon ng pamamahala ng isang bagong ruta at iskedyul para sa paglutas ng suliranin at nagtatalaga ng mga responsibilidad para sa paglutas ng suliranin; ang pamamaraang ito ay maaaring ulitin hanggang makuha ang isang mabisang desisyon.

Kung ang desisyon ay mali, dapat balikan ang naunang pagsusuri upang matukoy kung nagkaroon ng pagkakamali sa pagpili ng mga alternatibo o kung nagbago ang mga salik na sanhi. Kung walang nahanap na kasiya-siyang desisyon, dapat muling tukuyin ang mga salik na sanhi; kapag lumitaw ang isang bagong posibilidad, maaaring kinakailangan din na muling suriin ang mga sanhi ng suliranin. Kung sa panahon ng imbestigasyon ay may natukoy pang ibang suliranin ang tagapamahala, iniuulat din nila ito sa dibisyon ng pamamahala, at ang bagong suliraning ito ay iproproseso tulad ng iba pa. Sa mga kaso kung saan ang mga suliranin ay magkaugnay, maaaring lumitaw ang isang dilemma: hindi malulutas ng imbestigador ang kanilang suliranin hangga’t hindi nalulutas ang isa pang kaugnay na suliranin. Sa ganitong kaso, ang paglutas ng unang suliranin ay isasantabi hanggang malutas ang pangalawa.

Ang susunod na yugto ng pagpapasya ay ang paghahanap ng mga alternatibong solusyon. Marahil ito ang pinakahindi-pormal sa lahat ng sampung yugto; sa yugtong ito kailangang umasa sa mga malikhaing kakayahan ng mga tagapamahala. Gayunpaman, ang tagapamahalang binigyan ng suliranin ay karaniwang nagdadala ng responsibilidad para sa paglutas nito at dapat magtaglay ng sapat na teknikal na kakayahan at karanasan, gayundin ang pagiging maalam sa mga pag-unlad sa teknikal na literatura. Dapat na hindi lamang pamilyar ang mga tagapamahala sa mga solusyong napatunayan sa praktika kundi lumikha rin ng mga bago. Samakatuwid, dapat himukin ang kanilang hilig sa pag-eeksperimento at pagpapaunlad sa direksyong ito. Ang pananaliksik at pagpapaunlad, halimbawa, ay dapat isagawa hindi lamang sa departamento ng disenyo kundi sa lahat ng bahagi ng organisasyon.

Sa yugtong ito, sinusuri ng taong responsable sa paglutas ng suliranin ang mga alternatibong solusyon at pinipili ang pinakamahusay sa mga ito. Upang i-standardize ang ganitong mga kalkulasyon sa loob ng organisasyon, maaaring gamitin, halimbawa, ang isang porma ng paghahambing ng solusyon. Kung hindi matantya ng tagapamahala ang gastos at output ng isang tiyak na solusyon, maaaring tumulong ang departamento ng disenyo o ang departamento ng accounting. Matapos piliin ng imbestigador ang pinakamahusay sa mga magagamit na solusyon, dapat nilang planuhin kung paano, kailan, at ng sino ito ipatutupad, sino ang mamamahala sa aplikasyon nito, at sino ang mag-beberipika ng mga resulta. Dapat din nilang isaayos ang badyet nang naaayon.

Ang susunod na yugto sa proseso ng pagpapasya ay ang pagtukoy sa mga mungkahing tuwiran o hindi tuwirang nakaaapekto sa higit sa isang dibisyon; ginagawa nitong posible ang pagtukoy sa saklaw ng impluwensya ng mga naturang mungkahi sa lahat ng apektadong dibisyon. Ang function na ito ay isinasagawa ng dibisyon ng pamamahala. Matapos matukoy ng dibisyon ng pamamahala kung aling mga dibisyon ang maaapektuhan, pinipili nito ang mga tagapamahalang kailangang makipag-ugnayan tungkol sa mungkahi, gumagawa ng iskedyul para sa kanilang gawain, at nagtatakda ng deadline kung kailan dapat nilang ipabatid ang kanilang reaksyon sa mungkahi. Ang bawat dibisyon, sa pagtanggap ng mungkahi, ay kinakalkula ang inaasahang netong benepisyo o epekto ng pagpapatupad ng mungkahi sa kanilang tiyak na operasyon. Isinasaalang-alang din ng mga dibisyon ang ibang mga aspeto ng mungkahi, tulad ng pagpapatupad at pag-beberipika nito; maaari silang tumutol sa anumang yugtong itinuturing nilang hindi praktikal. Ang anumang mungkahi ay sinusuri rin ng mga empleyado ng departamento na ang kompensasyon at gawain ay apektado ng mungkahi, at ang kanilang mga reaksyon ay ibinubuod ng imbestigador sa isang ulat tungkol sa pulong ng mga tagapamahala sa mababang antas.

Matapos makumpleto ng bawat dibisyon ang kalkulasyon nito sa benepisyong makakamit mula sa pagpapatupad ng mungkahi, ipinapasa ang mga resulta sa dibisyon ng pamamahala, na bumubuo ng isang buod na talahanayan ng mga benepisyo at tumutukoy sa netong benepisyo para sa buong organisasyon. Maaaring nais ng ilang dibisyon na makakuha ng karagdagang impormasyon o maaaring magpasya na ang mga hindi pagkakasundo ay masyadong seryoso kaya’t kailangan ng talakayan sa isang pulong ng mga interesadong partido. Dahil dito, dapat bigyan ang bawat dibisyon ng pagkakataong magmungkahi ng mga pulong kung saan kakatawanin ang lahat ng interesadong dibisyon. Kung ang naturang pulong ay magreresulta sa mga pagbabago sa orihinal na mungkahi, muling kinakalkula ang benepisyong makukuha ng organisasyon mula sa mungkahi.

Ang tagapamahalang hindi sumasang-ayon sa isang tiyak na desisyon o naniniwalang ang isang naibigay na desisyon ay makakapagdulot ng masamang epekto sa kanilang mga gawain ay dapat maghanda ng isang nakakumbinsi at kwantitatibong pagbibigay-katwiran para sa kanilang pagtutol. Matapos maitatag na maaaring makuha ang netong benepisyo mula sa pagpapatupad ng mungkahi at na ito ay tinanggap ng mga tagapamahala at karaniwang empleyado ng organisasyon, ipinapadala ng dibisyon ng pamamahala ang mungkahi para sa pag-apruba.

Ang sentralisasyon ng awtoridad sa isang organisasyon ay lalong mabisa sa yugto ng pag-apruba ng desisyon, sapagkat ang mga indibidwal na may taglay na awtoridad ay maaaring maglaan ng mas maraming oras sa pagsusuri at pagpapatibay ng mga desisyon. Sa katunayan, walang ibang tungkulin ang maaaring ipataw sa kanila. At alam na alam nang maaga ng dibisyon ng pamamahala kung aling mga opisyal ang responsable sa pag-apruba ng mga partikular na desisyon. Ang taong responsable sa pag-apruba ng mga mungkahi ay maaaring gumamit ng isa sa apat na opsyon: maaari nilang aprubahan ang desisyon, tanggihan ito, humingi ng karagdagang impormasyon, o imungkahi na ipagpatuloy ang pagsusuri sa suliranin. Kung hindi inaprubahan ng tagapamahala ang desisyon, nangangahulugan ito na sa kabila ng maayos na pagsasagawa ng pagsusuri, kinakailangan ang karagdagang impormasyon o kailangang isaalang-alang ang mga alternatibong solusyon. Maaaring may mga desisyong may malaking kawalang-katiyakan hinggil sa potensyal na benepisyo, at kakailanganin ng tagapamahala sa mataas na antas na pumili ng isang desisyon mula sa apat o limang alternatibo. Sa kasong ito, maaari rin nilang ibalik ang desisyon para sa karagdagang paglilinaw bago ang pangwakas na pag-apruba. Kung naisagawa nang tama ang proseso ng pagpapasya, ang pag-apruba ng desisyon ay karaniwang nagiging isang pormalidad lamang. Ang ganap na pagtanggi na aprubahan ang isang desisyon ay medyo bihirang pangyayari, dahil ipinapahiwatig nito ang mga seryosong kakulangan sa mismong proseso ng pagpapasya.

Ang proseso ng paghahanda sa desisyon para sa pagpapatupad ay nakabalangkas sa mismong desisyon. Samakatuwid, ilalarawan lamang natin ang mga indibidwal na gawaing kailangang isagawa kapag binabago ang mga rekursong pang-organisasyon. Sa pagtanggap ng inaprubahang desisyon, ipinaaalam ng dibisyon ng pamamahala sa mga tagapamahala na maaari nang simulan ang paghahanda para sa pagpapatupad nito. Muli itong gumagawa ng isang ruta at iskedyul para sa paghahanda ng pagpapatupad ng desisyon sa iba’t ibang yugto at nagtatalaga ng mga tagapamahalang responsable sa mga ito. Ang ilang bahagi ng desisyon ay maaaring isagawa nang sabay-sabay, samantalang ang iba ay dapat isagawa nang sunud-sunod. Sa kurso ng pagsasagawa ng iskedyul ng gawain, ipinapadala ng dibisyon ng pamamahala ang mga tagubilin para sa paghahanda ng pagpapatupad ng desisyon sa iba’t ibang tagapamahala; tinutukoy ng mga tagubiling ito, bukod sa iba pa, ang inaasahang petsa ng pagkakumpleto. Sa mga dibisyong lumalahok, isang kopya ng desisyong ito ay iniimbak kasama ng kasalukuyang mga tagubilin, at sa itinakdang petsa, magkakabisa ang desisyon.

Upang matiyak na ang organisasyon ay handa para sa ilang mga pangyayari, ang ilang desisyon ay pinoprograma nang maaga, at pinapaandar ng dibisyon ng pamamahala ang mga programang ito ayon sa nakabalangkas. Ang mekanismong ito ng paunang pagprograma ng mga desisyon ay nagbibigay-daan hindi lamang sa pagpaplano ng mga hinaharap na gawain ng organisasyon kundi pati na rin sa pag-uugnay ng mga kilos ng dibisyon ng impormasyon at ng mga operasyonal na dibisyon ng organisasyon. Kung nagplano ang organisasyon ng ilang mga pagbabago sakaling magkaroon ng mga espesyal na sitwasyon sa panlabas na kapaligiran, maaaring ipaalam ng dibisyon ng impormasyon sa lahat ng interesadong departamento ang pangangailangang ipatupad ang paunang naprogramang desisyon.

Ang pangunahing tungkulin ng isang tagapamahala sa gitnang antas na namumuno sa isang dibisyon ay ang pagpapanatili ng kakayahan ng dibisyon na isagawa ang mga desisyong iniatas dito. Naglalaman ang mga desisyon ng mga tagubilin kung paano lulutasin ang mga suliraning ito, ngunit kinakailangang punan ang mga porma ng kahilingan at ipasa ang mga ito sa mga kaukulang dibisyon. Kung lubusang alam ng tagapamahala ang lahat ng kasalukuyang desisyon, patuloy nilang titiyakin na isasagawa ito ng mga empleyado at, kung kinakailangan, gagawa sila ng maliliit na pagsasaayos. Kapag lumitaw ang mga seryosong suliranin, hahanapin ng tagapamahala ang isang naaangkop na desisyon sa manwal ng mga desisyon. Kung walang naaangkop na desisyon, pupunan nila ang porma para sa pagtatala ng natukoy na suliranin at ipadadala ito sa dibisyon ng pamamahala. Sa mismong yugto ng pamamahala sa aplikasyon ng isang desisyon nagbabago ang desisyon mula sa isang dokumento tungo sa isang aksyon; at ang tungkulin ng mga tagapamahala ay maglingkod bilang ugnayang nag-uugnay sa pagitan ng tagubilin at ng empleyado.

Mayroong tatlong paraan para sa pagbeberipika sa bisa ng isang desisyon. Tinutukoy ng unang paraan kung magkatumbas ang inaasahan at aktuwal na kita at kung ang pagkakaiba sa pagitan ng mga ito ay nasa loob ng katanggap-tanggap na hangganan. Ang paghahambing na ito ay maaaring isagawa buwan-buwan, linggo-linggo, o sa anumang iba pang agwat. Napapansin ang isang makabuluhang paglihis, at ipinapadala ang impormasyon tungkol dito sa dibisyon ng pamamahala sa anyo ng isang natukoy na suliranin.

Isinasagawa ng pangalawang paraan ang isang pagsusuring pang-asal, kahalintulad sa ginagamit sa mga programa ng preventive maintenance ng kagamitan. Sa mga random na piniling oras at lugar, isinasagawa ang isang pagsusuri upang direktang mapagmasdan kung isinasagawa ang kaukulang desisyon at kung napatunayan itong mabisa. Dito muli, ang mga paglihis ay nagiging mga suliraning pumapasok sa dibisyon ng pamamahala. Bukod dito, dahil parehong nagtataas ng suliranin ang mga empleyado at ang mga tagapamahala, mayroong isang ikatlong paraan ng pagbeberipika sa pagpapatupad ng desisyon, na binubuo ng mga sumusunod: iniuulat ng isang dibisyon na hindi nang maayos isinasagawa ng ibang dibisyon ang isang desisyon. Ito rin ay nagiging isang suliraning napapailalim sa imbestigasyon.

Ang yugto ng pagbeberipika sa bisa ng desisyon ang bumubuo sa feedback, o ang operasyong nagsasara sa loop.

Bagaman ang yugtong ito ay hindi lamang ang tanging proseso sa organisasyon na tumitiyak sa pagtukoy ng mga suliranin, ito ang bahagi ng organisasyon na sumusuri sa mga umiiral na programa mula sa pananaw kung ang mga ito ay isinasagawa nang tama. Para sa mekanismo ng pagbeberipika sa bisa ng desisyon gamit ang unang paraan, kinakailangan ang isang sentralisadong sistema ng pagproseso ng datos. Sa ilalim ng pangalawang paraan, ang tagapamahalang lumulutas sa suliranin ang atas na pana-panahong suriin ang lahat ng desisyong ipinatupad na. Para dito, gumagawa ng iskedyul para sa pagsusuri sa lahat ng ganitong mga desisyon. Ang ikatlong paraan ay kumakatawan, sa mas malaki o mas maliit na antas, sa isang pamamaraang ad hoc.