Metoda Younga

Proces podejmowania decyzji w organizacji można traktować jako sekwencję etapów, których realizacja prowadzi do skutecznego rozwiązania problemów organizacji. Z pewnym stopniem umowności można uznać, że ten ciąg składa się z dziesięciu etapów:

1. Określenie celów organizacji.
2. Identyfikacja problemów w procesie realizacji tych celów.
3. Badanie problemów i ustalenie diagnozy.
4. Poszukiwanie rozwiązania problemu.
5. Ocena wszystkich alternatyw i wybór najlepszej z nich.
6. Uzyskanie zgody na decyzję w ramach organizacji.
7. Zatwierdzenie decyzji.
8. Przygotowanie do wdrożenia decyzji.
9. Zarządzanie stosowaniem decyzji.
10. Weryfikacja skuteczności decyzji.

Nie ma jeszcze zgody co do liczby i składu etapów, które faktycznie tworzą proces podejmowania decyzji. Jedną z przyczyn tego jest zróżnicowanie okoliczności, w jakich zachodzą konkretne procesy, co w różnych przypadkach nadaje odmienne znaczenie różnym etapom procesu podejmowania decyzji.

Terminy „podejmowanie decyzji” i „rozwiązywanie problemu” będziemy traktować jako synonimy, a samą decyzję będziemy postrzegać jako skuteczną reakcję, która zapewnia pożądany wynik w danym lub możliwym stanie (lub stanach) organizacji.

Ponieważ podstawowym obowiązkiem kierownictwa najwyższego poziomu jest stworzenie systemu zarządzania, od samego początku istotne jest ustalenie natury i charakteru tego systemu. System zarządzania można zdefiniować jako podsystem organizacji, którego elementami są grupy współdziałających ludzi: jego funkcje polegają na dostrzeganiu określonych problemów organizacyjnych (wejść), a następnie wykonywaniu zestawu działań (procesów), które prowadzą do decyzji (wyjść), zwiększających przychody z działalności całej organizacji (satysfakcję) lub optymalizujących pewną funkcję wszystkich wejść i wyjść organizacji.

System zarządzania jest normatywnym systemem typu „człowiek–człowiek”, którego podstawowym celem jest skuteczne rozwiązywanie problemów organizacyjnych. Aby zaprojektować system podejmowania decyzji, kierownictwo najwyższego poziomu musi: zidentyfikować główne elementy systemu, zbudować model oraz zbierać i wykorzystywać dane o skuteczności systemu. Analiza systemowa to proces dekompozycji i identyfikacji coraz mniejszych części systemu; synteza systemowa to proces ponownego łączenia tych części w całość.

Organizacje można traktować jako ukierunkowane na cel systemy współpracujących jednostek, które zwiększają swój osobisty dobrobyt. Organizacja potrzebuje funkcji rozwiązywania problemów, ponieważ powstają pytania dotyczące wykorzystania zasobów organizacyjnych i podziału łącznego funduszu korzyści między jej członków, a organizacja musi przystosowywać się do swojego otoczenia i opracowywać nowe programy działania. System zarządzania zapewnia organizacji zestaw decyzji, które są stosowane przez wykonawców w momencie zaistnienia odpowiednich sytuacji. W przeciwieństwie do indywidualnego podejmowania decyzji, podejmowanie decyzji w organizacji jest procesem grupowym, wymagającym uzgodnienia i przystosowania między członkami grupy.

System jest zespolony w całość poprzez sieć przepływów informacji; jeśli decyzja okaże się niezadowalająca, problem jest odsyłany przez pętlę sprzężenia zwrotnego do jednostki zarządzającej, która powtarza cały proces. System jest częściowo zamknięty. System zarządzania można przedstawić jako proces pracy, który tworzy rozwiązania problemów organizacyjnych, a schemat tego procesu nie różni się od schematów innych podsystemów organizacyjnych. Wszystkie problemy organizacyjne będą przebiegać z góry ustaloną ścieżką, a menedżerowie będą wykonywać tylko te zadania, które są częścią procesu rozwiązywania problemów. Nie oznacza to jednak, że we wszystkich przypadkach problemy będą rozwiązywane właśnie w ten sposób; może być wymagane odmienne podejście do rozwiązywania problemów. Nie zawsze też potrzebny jest tylko jeden proces; organizacja może przewidzieć wiele różnych procesów, dzięki którym problemy organizacyjne będą rozwiązywane. Ważne jest jednak, aby te procesy zostały zaprojektowane z wyprzedzeniem; gdy dla danego problemu wybrano już konkretny proces, powinien on zostać zastosowany.

Problemy organizacyjne mogą być zgłaszane bezpośrednio przez kierownictwo najwyższego poziomu, menedżerów, pracowników szeregowych i akcjonariuszy. Pytania powinni zadawać menedżerowie na wszystkich poziomach; jednak idealnie byłoby wykorzystać jak najwięcej źródeł, w tym zarówno akcjonariuszy, jak i pracowników szeregowych, ponieważ wraz ze wzrostem liczby uczestników identyfikujących problemy wzrasta liczba osób zainteresowanych działalnością organizacji.

Ponadto organizacja powinna utworzyć dział informacyjny, który będzie stanowił główny organ identyfikujący problemy. Dział ten zbiera, klasyfikuje i porządkuje informacje o otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym, a następnie porównuje je z wcześniej ustalonymi standardami działania organizacji. Jeśli standardy są zachowane, nie ma problemu; jeśli jednak wykryto odchylenia od standardów, przyczyna odchylenia jest formułowana jako problem wymagający rozwiązania. Dział informacyjny zbiera informacje o konkretnych obszarach otoczenia, w którym działa organizacja — na przykład o gospodarce i polityce rządu. Następnie identyfikowane są krytyczne czynniki otoczenia, a najważniejsze z nich, takie jak klienci i dostawcy, są objęte badaniem. Działalność działu informacyjnego może być scentralizowana, wówczas odpowiada on za przeglądanie i ocenę otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji, lub zdecentralizowana, tak że każdy dział samodzielnie zbiera potrzebne mu informacje. Aby usprawnić podejmowanie decyzji, konieczne jest ustanowienie obiegu dokumentów i opracowanie formularzy dokumentów. Bardzo pomocne może być stosowanie formularza dokumentu na etapie identyfikacji problemu, ponieważ ułatwia to przekazywanie informacji o problemie w ramach organizacji.

Po otrzymaniu problemu menedżer może przystąpić do analizy przyczyn jego wystąpienia, co pozwoli podjąć właściwe działania. Na początku menedżer badający problem zapoznaje się z istniejącymi instrukcjami, aby zrozumieć charakter już zastosowanej decyzji (jeśli w ogóle istnieje). Może też zwrócić się o dodatkowe informacje do osoby, która zgłosiła problem. Problemy zidentyfikowane przez dział informacyjny lub wykryte w wyniku monitorowania decyzji są zwykle opatrzone odpowiadającymi im informacjami, które menedżer powinien uzyskać. Jeśli istnieje już gotowa decyzja, menedżer może zbadać faktyczny sposób wykonywania operacji i odkryć, że dana decyzja nie jest stosowana, jest wykonywana niewłaściwie, jest nieskuteczna lub jest błędna.

Menedżer musi mieć względną swobodę w prowadzeniu badań w różnych obszarach działalności organizacji, w uzyskiwaniu danych z działu informacyjnego oraz w zbieraniu wszelkich nowych danych, które w jego ocenie są potrzebne do zidentyfikowania przyczyny rozwiązywanego problemu. W systemie zarządzania powinna obowiązywać zasada, że wszystkie działy udzielają menedżerom pełnego wsparcia oraz że menedżerowie mogą swobodnie zbierać informacje — z wyjątkiem informacji zastrzeżonych — we wszystkich działach organizacji. Dział informacyjny jest niewątpliwie głównym źródłem informacji o zdarzeniach zewnętrznych i wewnętrznych, i powinien on opracować zestaw procedur wyszukiwania i udostępniania informacji potrzebnych menedżerom.

Po zbadaniu przyczyn trudności menedżer przekazuje swoje ustalenia działowi zarządzania. Jeśli uzna, że istniejąca decyzja nie jest realizowana, dział zarządzania powiadamia menedżera odpowiedzialnego za dany obszar, który musi naprawić sytuację. Jeśli konieczne jest powtórzenie etapu przygotowania decyzji do wdrożenia, powiadamiane są odpowiednie działy, a dział zarządzania opracowuje nową trasę i harmonogram rozwiązywania problemu oraz przypisuje odpowiedzialność za jego rozwiązanie; procedura ta może być powtarzana, aż uzyska się skuteczną decyzję.

Jeśli decyzja jest niewłaściwa, należy ponownie przeprowadzić wcześniejszą analizę, aby ustalić, czy popełniono błąd w wyborze alternatyw, czy też zmieniły się czynniki przyczynowe. Jeśli nie znaleziono zadowalającej decyzji, czynniki przyczynowe muszą zostać zdefiniowane na nowo; gdy pojawi się nowa możliwość, może również okazać się konieczne ponowne zbadanie przyczyn problemu. Jeśli w trakcie badania menedżer zidentyfikuje kolejny problem, zgłasza go również do działu zarządzania, a nowy problem jest przetwarzany tak jak każdy inny. W przypadkach, gdy problemy są od siebie zależne, może powstać dylemat: badający nie może rozwiązać swojego problemu, dopóki nie zostanie rozwiązany inny, powiązany problem. W takim przypadku rozwiązywanie pierwszego problemu jest wstrzymywane do rozwiązania drugiego.

Kolejnym etapem podejmowania decyzji jest poszukiwanie alternatywnych rozwiązań. Jest to prawdopodobnie najmniej sformalizowany z wszystkich dziesięciu etapów; na tym etapie należy oprzeć się na zdolnościach twórczych menedżerów. Jednak menedżer, któremu przypisano problem, zazwyczaj odpowiada za jego rozwiązanie i powinien posiadać wystarczające kompetencje techniczne i doświadczenie, a także być dobrze zorientowany w rozwoju literatury technicznej. Menedżerowie powinni nie tylko znać rozwiązania sprawdzone w praktyce, ale również tworzyć nowe. Dlatego należy zachęcać ich do skłonności ku eksperymentowaniu i rozwojowi w tym kierunku. Badania i rozwój, na przykład, powinny być prowadzone nie tylko w dziale projektowym, ale we wszystkich częściach organizacji.

Na tym etapie osoba odpowiedzialna za rozwiązanie problemu ocenia alternatywne rozwiązania i wybiera najlepsze z nich. Aby ustandaryzować takie obliczenia w organizacji, można wykorzystać na przykład formularz porównania rozwiązań. Jeśli menedżer nie może ocenić kosztów i wyników danego rozwiązania, pomocy może udzielić dział projektowy lub dział księgowości. Po wybraniu najlepszego z dostępnych rozwiązań badający powinien zaplanować, jak, kiedy i przez kogo zostanie ono wdrożone, kto będzie zarządzał jego stosowaniem i kto zweryfikuje wyniki. Powinien również odpowiednio skorygować budżet.

Kolejnym etapem procesu podejmowania decyzji jest identyfikacja tych propozycji, które bezpośrednio lub pośrednio wpływają na więcej niż jeden dział; pozwala to określić zakres wpływu takich propozycji na wszystkie zainteresowane działy. Funkcję tę wykonuje dział zarządzania. Po ustaleniu, które działy zostaną objęte wpływem, dział zarządzania wybiera menedżerów, z którymi propozycja musi zostać uzgodniona, opracowuje harmonogram ich pracy i ustala termin, do którego muszą przekazać swoją reakcję na propozycję. Każdy dział, po otrzymaniu propozycji, oblicza oczekiwaną korzyść netto lub efekt zastosowania propozycji do swojej konkretnej działalności. Działy uwzględniają również inne aspekty propozycji, takie jak jej wdrożenie i weryfikacja; mogą zgłaszać zastrzeżenia co do każdej fazy, którą uważają za niepraktyczną. Każda propozycja jest również rozpatrywana przez pracowników danego działu, których wynagrodzenie i praca są nią objęte, a ich reakcje są podsumowywane przez badającego w raporcie z posiedzenia menedżerów niższego szczebla.

Po zakończeniu przez każdy dział obliczeń korzyści, jakie przyniesie wdrożenie propozycji, wyniki są przekazywane do działu zarządzania, który opracowuje zbiorczą tabelę korzyści i określa korzyść netto dla całej organizacji. Niektóre działy mogą chcieć uzyskać dodatkowe informacje lub uznać, że różnice zdań są tak istotne, że wymagają dyskusji na posiedzeniu zainteresowanych stron. W związku z tym każdy dział powinien mieć możliwość zaproponowania posiedzeń, na których byłyby reprezentowane wszystkie zainteresowane działy. Jeśli takie posiedzenie skutkuje zmianami w pierwotnej propozycji, korzyść, jaką organizacja odniesie z tej propozycji, jest ponownie obliczana.

Menedżer, który nie zgadza się z określoną decyzją lub uważa, że dana decyzja niekorzystnie wpłynie na jego działalność, musi przygotować przekonujące, ilościowe uzasadnienie swojego zastrzeżenia. Po ustaleniu, że wdrożenie propozycji przyniesie korzyść netto oraz że propozycja jest przyjęta przez menedżerów i pracowników szeregowych organizacji, dział zarządzania przekazuje propozycję do zatwierdzenia.

Centralizacja władzy w organizacji jest szczególnie skuteczna na etapie zatwierdzania decyzji, ponieważ osoby posiadające odpowiednie uprawnienia mogą w tym przypadku poświęcić więcej czasu na przeglądanie i zatwierdzanie decyzji. W rzeczywistości nie można na nie nakładać żadnych innych obowiązków. A dział zarządzania z góry wie, którzy urzędnicy zatwierdzają konkretne decyzje. Osoba zatwierdzająca propozycje może skorzystać z jednej z czterech możliwości: może zatwierdzić decyzję, odrzucić ją, poprosić o dodatkowe informacje lub zaproponować kontynuację analizy problemu. Jeśli menedżer nie zatwierdza decyzji, oznacza to, że pomimo prawidłowo przeprowadzonej analizy, potrzebne są dodatkowe informacje lub należy rozważyć alternatywne rozwiązania. Mogą istnieć decyzje o dużej niepewności co do potencjalnej korzyści, a menedżer najwyższego szczebla będzie musiał wybrać jedną decyzję z czterech lub pięciu alternatyw. W takim przypadku może również odesłać decyzję w celu dalszego wyjaśnienia przed ostatecznym zatwierdzeniem. Jeśli proces podejmowania decyzji został przeprowadzony prawidłowo, zatwierdzenie decyzji zwykle staje się formalnością. Całkowita odmowa zatwierdzenia decyzji jest zjawiskiem względnie rzadkim, ponieważ świadczy o poważnych niedociągnięciach w samym procesie podejmowania decyzji.

Proces przygotowania decyzji do wdrożenia jest określony w samej decyzji. Dlatego opiszemy tylko poszczególne zadania, które muszą zostać wykonane przy modyfikacji zasobów organizacyjnych. Po otrzymaniu zatwierdzonej decyzji dział zarządzania informuje menedżerów, że można rozpocząć przygotowania do jej wdrożenia. Ponownie opracowuje trasę i harmonogram przygotowania wdrożenia decyzji poprzez różne fazy oraz wyznacza odpowiedzialnych za nie menedżerów. Niektóre części decyzji mogą być wykonywane jednocześnie, inne muszą być wykonywane sekwencyjnie. W trakcie realizacji harmonogramu prac dział zarządzania wysyła instrukcje przygotowania wdrożenia decyzji do różnych menedżerów; instrukcje te określają między innymi oczekiwaną datę zakończenia. W działach uczestniczących kopia tej decyzji jest przechowywana wraz z aktualnymi instrukcjami, a w ustalonym dniu decyzja wchodzi w życie.

Aby zapewnić przygotowanie organizacji na określone zdarzenia, niektóre decyzje są zaprogramowane z wyprzedzeniem, a dział zarządzania aktywuje te programy w opisany sposób. Mechanizm wcześniejszego programowania decyzji pozwala nie tylko planować przyszłą działalność organizacji, ale również koordynować działania działu informacyjnego i działów operacyjnych organizacji. Jeśli organizacja zaplanowała określone zmiany na wypadek szczególnych sytuacji w otoczeniu zewnętrznym, dział informacyjny może powiadomić wszystkie zainteresowane działy o konieczności wdrożenia wcześniej zaprogramowanej decyzji.

Podstawowym obowiązkiem menedżera średniego szczebla kierującego działem jest utrzymanie zdolności działu do wykonywania przypisanych mu decyzji. Decyzje zawierają instrukcje dotyczące sposobu rozwiązywania tych problemów, jednak konieczne jest wypełnianie formularzy zgłoszeniowych i przekazywanie ich do odpowiednich działów. Jeśli menedżer dobrze zna wszystkie aktualne decyzje, będzie na bieżąco czuwał, aby pracownicy je realizowali, i w razie potrzeby wprowadzał niewielkie korekty. Gdy pojawią się poważne problemy, menedżer poszukuje odpowiedniej decyzji w podręczniku decyzji. Jeśli nie istnieje odpowiednia decyzja, wypełnia formularz rejestrujący zidentyfikowany problem i wysyła go do działu zarządzania. To właśnie na etapie zarządzania stosowaniem decyzji decyzja przekształca się z dokumentu w działanie; a obowiązkiem menedżerów jest stanowić łącznik między instrukcją a pracownikiem.

Istnieją trzy metody weryfikacji skuteczności decyzji. Pierwsza metoda określa, czy oczekiwane i rzeczywiste wyniki są sobie równe oraz czy różnica między nimi wykracza poza akceptowalne granice. Porównanie to można wykonywać co miesiąc, co tydzień lub w innych odstępach czasu. Znaczące odchylenie jest odnotowywane, a informacja o nim jest przekazywana do działu zarządzania w postaci zidentyfikowanego problemu.

Druga metoda przeprowadza kontrolę behawioralną, analogiczną do stosowanej w programach konserwacji zapobiegawczej urządzeń. W losowo wybranych momentach i miejscach przeprowadza się kontrolę, aby bezpośrednio zaobserwować, czy odpowiednia decyzja jest wykonywana i czy okazuje się skuteczna. Tutaj również odchylenia stają się problemami trafiającymi do działu zarządzania. Ponadto, ponieważ problemy zgłaszają zarówno pracownicy, jak i menedżerowie, istnieje trzecia metoda weryfikacji wykonania decyzji, polegająca na tym, że jeden dział zgłasza, że inny dział nie wykonuje decyzji właściwie. To również staje się problemem podlegającym badaniu.

Etap weryfikacji skuteczności decyzji stanowi sprzężenie zwrotne, czyli operację zamykającą pętlę.

Choć etap ten nie jest jedynym procesem w organizacji zapewniającym wykrywanie problemów, jest tą częścią organizacji, która ocenia istniejące programy z punktu widzenia tego, czy są one prawidłowo realizowane. Dla mechanizmu weryfikacji skuteczności decyzji przy użyciu pierwszej metody wymagany jest scentralizowany system przetwarzania danych. W drugiej metodzie menedżer rozwiązujący problem jest odpowiedzialny za okresowe sprawdzanie wszystkich wdrożonych decyzji. W tym celu opracowuje się harmonogram przeglądu wszystkich takich decyzji. Trzecia metoda stanowi, w większym lub mniejszym stopniu, procedurę doraźną.