Zarządzanie

Zarządzanie (ros. uprawlenije):

• element i funkcja zorganizowanych systemów różnego rodzaju — biologicznych, społecznych i technicznych — zapewniająca zachowanie ich specyficznej struktury, utrzymanie sposobu działania oraz realizację ich programu i celów;

• oddziaływanie wywierane na system zarządzany w celu zapewnienia jego wymaganego zachowania;
• proces organizowania działania obiektu zarządzanego przez podmiot zarządzający w celu osiągnięcia założonych celów;
• działanie podejmowane przez podmiot, skierowane na niego samego lub na zewnętrzne obiekty bądź podmioty, mające na celu ich przekształcenie lub zmianę ich właściwości.

Zarządzanie:

• jako proces — zbiór działań zarządczych zapewniających osiągnięcie założonych celów poprzez przekształcanie zasobów na „wejściu” w produkty na „wyjściu”;
• jako nauka — zbiór usystematyzowanej wiedzy w postaci pojęć, teorii, zasad, metod i form zarządzania;
• jako funkcja — celowe oddziaływanie informacyjne na ludzi i podmioty gospodarcze, realizowane w celu ukierunkowania ich działań i uzyskania pożądanych wyników;
• jako aparat — zbiór struktur i ludzi zapewniających wykorzystanie i koordynację wszystkich zasobów systemów społecznych w dążeniu do ich celów.

Istnieje również wiele innych definicji, według których zarządzanie opisywane jest jako element, funkcja, oddziaływanie, proces, wynik, wybór itd. Gdy zarządzanie realizowane jest przez podmiot, należy je traktować jako działalność zarządczą. Taka perspektywa wyjaśnia jego wieloaspektowy charakter i pozwala pogodzić różne podejścia do tego pojęcia.

Jeżeli zarządzanie realizowane jest przez organ zarządzający, to wykonywanie tej działalności jest funkcją zarządzającego systemu; proces zarządzania odpowiada wtedy procesowi działalności (zarządczej), a oddziaływanie sterujące — jej wynikowi. Gdy zarówno organ zarządzający, jak i system zarządzany są podmiotami, zarządzanie polega na organizowaniu działań podmiotów zarządzanych.

Działalność zarządcza, jako jedna z form profesjonalnej działalności praktycznej, posiada szereg cech ogólnych. Należą do nich: niepowtarzalność i nieprzewidywalność działania człowieka w konkretnych warunkach (w tym ograniczenia wynikające z ograniczonych możliwości i zasobów), zdolność przystosowania się do zmieniających się warunków, zdolność wyznaczania celów oraz zdolność do samoorganizacji i rozwoju. Ponadto działalność zarządczą charakteryzuje kilka cech szczególnych:

1. Podmiotowość działalności zarządczej. Działalność zarządcza ma z natury charakter podmiotowy. Każde działanie jest podmiotowe, ponieważ zawsze wykonywane jest przez jakiś podmiot. Jednak w działalności zarządczej szczególne znaczenie mają cechy osobiste menedżerów, ich doświadczenie zawodowe oraz postawa etyczna.
2. Samodzielne wyznaczanie celów przez podmiot zarządzający jest nieodłączną cechą działalności zarządczej. Z reguły menedżer samodzielnie formułuje nie tylko cel swojej własnej działalności, lecz także cel działania systemu zarządzanego, dzieli je na zadania i opracowuje sposoby ich osiągnięcia. W niektórych przypadkach menedżer jedynie przekazuje cele sformułowane na wyższym poziomie systemu.
3. Pośredniość wyników. Bezpośrednim wynikiem działalności zarządczej jest oddziaływanie sterujące wywierane na system zarządzany. Oddziaływanie to nie jest jednak celem samym w sobie — podejmuje się je, aby zapewnić wymagane zachowanie systemu zarządzanego. Przedmiotem działalności zarządczej jest działanie systemu zarządzanego. Innymi słowy, ostatecznym (pośrednim) wynikiem działalności zarządczej jest stan (rezultat) systemu zarządzanego. To właśnie po tym wyniku ocenia się skuteczność zarządzania.
4. Twórczy charakter działalności zarządczej. Zarządzanie jest w istocie podejmowaniem decyzji. Proces podejmowania decyzji nie może zostać w pełni sformalizowany. Zawsze towarzyszą mu czynniki niepewne i element twórczy. Kreatywność ta jest jednak ograniczona normami prawnymi, etycznymi i innymi, a także ograniczeniami zasobowymi i innymi.
5. Konieczność modelowania, przewidywania i prognozowania zachowania systemu zarządzanego w odpowiedzi na oddziaływania sterujące.
6. Odpowiedzialność podmiotu zarządzającego za proces i wyniki własnej działalności oraz za podmioty i/lub obiekty, którymi zarządza. Podmiot zarządzający odpowiada nie tylko za bezpośrednie wyniki swojej działalności, lecz także za jej wynik pośredni — stan systemu zarządzanego i rezultaty jego działania.
7. Rozwój i adaptacja. Cechą charakterystyczną działalności zarządczej jest konieczność rozwoju zarówno podmiotu zarządzającego, jak i systemu zarządzanego, a także ich przystosowania się do zmieniających się warunków zewnętrznych i wewnętrznych.

Do opisu funkcjonowania systemów zarządzania organizacyjnego stosuje się pojęcie cyklu zarządzania — czyli modelu opisującego proces zarządzania jako powtarzającą się sekwencję standardowych etapów. Do tej pory zaproponowano kilkadziesiąt modeli cyklu zarządzania, na przykład:

• cykl Henriego Fayola: Planowanie – Organizowanie – Motywowanie – Kontrolowanie;
• cykl PDCA W. Edwardsa Deminga: Plan – Do – Check – Act;
• cykl: Zbieranie informacji – Planowanie – Wdrażanie – Ewidencjonowanie – Kontrola – Analiza – Korekta.

U podstaw każdej działalności zarządczej leży idea ciągłego cyklu zarządzania, w którym powszechnie wykorzystuje się metryki i wskaźniki (do „opisu i pomiaru”) oraz modele ilościowe. Główny nacisk kładzie się na metody, narzędzia i decyzje mające na celu poprawę wyrażonej ilościowo skuteczności działania. Wszystkie elementy systemu zarządzania wynikami są przedstawiane w modelach cyklu zarządzania za pomocą systemu konkretnych opisów ilościowych, wskaźników i modeli.

Podejście systemowe analizuje obiekty i struktury zarządzania od ogółu do szczegółu. Proponuje ono postrzeganie organizacji jako systemów elementów, dla których należy wyznaczyć cele i zadania zapewniające optymalny rozwój.

Kluczowe elementy podejścia systemowego do zarządzania:

• rozwiązywanie każdego problemu rozpoczyna się od jasnego sformułowania celów;
• każdy problem lub zadanie należy rozpatrywać jako drzewo celów, odnosząc poszczególne decyzje do celów ostatecznych;
• przy określaniu sposobów osiągania celów należy uwzględniać warianty alternatywne;
• cele poszczególnych podsystemów nie mogą być sprzeczne z ostatecznymi celami systemu jako całości.

Z punktu widzenia podejścia systemowego zarządzanie jest złożonym procesem obejmującym dwie odrębne warstwy: sterowanie operacyjne (regulację) oraz kierowanie strategiczne. Zadaniem sterowania operacyjnego jest utrzymanie określonych parametrów systemu na zadanym poziomie. Kierowanie strategiczne polega na określeniu, jaki dokładnie powinien być ten zadany stan systemu. Kierowanie strategiczne obejmuje projektowanie i planowanie, natomiast sterowanie operacyjne obejmuje bieżący nadzór oraz wszystkie związane z nim funkcje.

Do badania funkcjonowania złożonego systemu stochastycznego przydatne jest przedstawienie go jako podsystemu sterującego i podsystemu sterowanego. Po ustaleniu parametrów podsystemu sterowanego podsystem sterujący musi utrzymywać je na zadanym poziomie w oparciu o zasadę sprzężenia zwrotnego.

Regulacja oparta na sprzężeniu zwrotnym zapewnia kompensację nie tylko zakłóceń określonego rodzaju, lecz w ogóle wszelkich zakłóceń. Dzięki temu wpływ zakłóceń na system jest kompensowany nawet wtedy, gdy ich przyczyna jest w ogólności nieznana. Ma to szczególne znaczenie w przypadku systemów bardzo złożonych, które trudno poddają się szczegółowemu opisowi.

Analiza systemowa definiuje system jako zbiór komponentów połączonych w celu osiągnięcia celu strategicznego. Prowadzi to do celu lub zadania, dla którego realizacji system został stworzony. Ponieważ cel ten ma charakter strategiczny, system musi również rozwiązywać wiele zadań taktycznych, dążąc do jego osiągnięcia.

Jest zupełnie zrozumiałe, że niektórzy menedżerowie chcą skupiać swoje wysiłki na pojedynczych, szczegółowych zagadnieniach. Starają się oni poszerzać zakres tych zagadnień szczegółowych, pozostawiając zadanie integracji wyników z licznych działów innym, mimo że problem integracji zarządzania ma dla nich kluczowe znaczenie. Istotą kierowania jest koordynacja i jest oczywiste, że opisany proces syntezy może być przydatny menedżerom na każdym szczeblu. Gdy menedżerowie koncentrują się na pojedynczych obszarach specjalistycznych, ryzykują utratę z pola widzenia ogólnych celów swoich przedsiębiorstw oraz swojej roli w ramach większych systemów. Jeśli zachowają jasny obraz „całości”, będą w stanie skuteczniej wykonywać swoje obowiązki.

Ignorowanie ogólnego podejścia systemowego może być celowe — kierownicy działów lub jednostek funkcjonalnych mają tendencję do przeceniania znaczenia własnych działań dla wyników całego przedsiębiorstwa. Czasami takie zaniedbanie jest niezamierzone i wynika z niezdolności decydenta do przewidzenia skutków swoich decyzji dla innych obszarów działalności przedsiębiorstwa. Kluczowym punktem stosowania podejścia systemowego w zarządzaniu jest uzyskanie jasnego obrazu sieci podsystemów i wzajemnie powiązanych części tworzących jednolitą całość.

Idee podejścia systemowego są nie do pomyślenia bez jasnego zrozumienia, czym jest system. System to integralny kompleks dynamicznie powiązanych ze sobą elementów. System można rozpatrywać wyłącznie w jedności z jego otoczeniem. Z reguły każdy system jest elementem systemu wyższego rzędu, a każdy element systemu może z kolei być rozpatrywany jako system niższego rzędu.

Integralność systemu oraz wzajemne powiązanie jego elementów określa się wyłącznie w odniesieniu do celu systemu. Jednocześnie systemu nie należy utożsamiać z obiektem rzeczywistym, ponieważ każdy obiekt można rozpatrywać z różnych punktów widzenia, a w zależności od przyjętej perspektywy można wyodrębnić wiele różnych systemów, z których każdy odzwierciedla jeden aspekt funkcjonowania obiektu. Badanie działania systemów złożonych wyłącznie poprzez analizę poszczególnych elementów jest niemożliwe, ponieważ systemy złożone posiadają właściwość emergencji — zdolność systemu do wykazywania właściwości, które nie są właściwe żadnemu z jego poszczególnych elementów.

Zastosowanie podejścia systemowego i teorii systemów pozwoliło postrzegać organizacje oraz wszystkie hierarchie zarządzania jako jedności ich składowych części, a także w ramach globalnego systemu świata zewnętrznego. Jednocześnie stało się możliwe zintegrowanie idei i podejść innych szkół, które w różnych okresach dominowały w praktyce i teorii zarządzania. Podejście systemowe wniosło do teorii zarządzania metody i osiągnięcia nauk ścisłych, inżynierii, nauk przyrodniczych oraz nauk humanistycznych.

Najważniejszym wkładem podejścia systemowego w teorię zarządzania było jednak ukształtowanie nowego sposobu myślenia. Podejście systemowe umożliwiło menedżerom określenie miejsca kierowanej przez nich organizacji w świecie zewnętrznym oraz zrozumienie, że każda struktura zarządzania jest systemem otwartym, a co za tym idzie — że zarządzania organizacją nie można budować tak, jakby była systemem zamkniętym, czyli bez uwzględniania wpływu otoczenia zewnętrznego na wewnętrzne procesy zarządzania. Dopiero wraz z pojawieniem się podejścia systemowego otoczenie zaczęto traktować jako podstawową zmienną w zarządzaniu.

Istotnym efektem zastosowania podejścia systemowego w teorii i praktyce zarządzania jest integracja idei i osiągnięć różnych szkół zarządzania. W tym celu wystarczyło potraktować je nie jako odrębne systemy, lecz jako podsystemy w ramach teorii zarządzania. Ujawniło to od razu ograniczenia każdego z podejść oraz możliwości ich wykorzystania — zwłaszcza że każda szkoła zarządzania koncentrowała swoje wysiłki na jednym tylko aspekcie (podsystemie) organizacji: ludziach, strukturach, metodach zarządzania i tak dalej. Szkoła behawioralna badała społeczny obszar zarządzania. Szkoły naukowego zarządzania i metod ilościowych zajmowały się przede wszystkim zarządzaniem systemami technicznymi. Dopiero podejście systemowe umożliwiło połączenie wszystkich elementów organizacji w spójną całość.

Podejście systemowe umożliwiło przedstawienie organizacji jako systemu otwartego, którego „wejściami” są zasoby ludzkie, materialne, finansowe i informacyjne, przekształcane — w zależności od algorytmów, podejść, metod, narzędzi i technologii zarządzania — w „wyjścia” w postaci osiągniętych celów i wyników organizacyjnych (zysk, wzrost wielkości produkcji i jakości produktów, poprawa wskaźników efektywności, bodźce materialne, wzrost wydajności pracy itd.).