Metodo di Young

Il processo decisionale in un’organizzazione può essere visto come una sequenza di fasi il cui completamento porta a una soluzione efficace dei problemi dell’organizzazione. Con un certo grado di convenzione, si può considerare che questa serie sia composta da dieci fasi:

1. Definizione degli obiettivi dell’organizzazione.
2. Individuazione dei problemi nel processo di raggiungimento di tali obiettivi.
3. Studio dei problemi e formulazione della diagnosi.
4. Ricerca di una soluzione al problema.
5. Valutazione di tutte le alternative e selezione della migliore.
6. Ottenimento del consenso sulla decisione all’interno dell’organizzazione.
7. Approvazione della decisione.
8. Preparazione all’attuazione della decisione.
9. Gestione dell’applicazione della decisione.
10. Verifica dell’efficacia della decisione.

Non esiste ancora un consenso unanime sul numero e sulla composizione delle fasi che effettivamente costituiscono il processo decisionale. Una delle ragioni di ciò sta nelle circostanze differenti in cui si svolgono i processi specifici, che attribuiscono un’importanza diversa alle varie fasi del processo decisionale nei diversi casi.

Considereremo i termini «presa di decisione» e «risoluzione del problema» come sinonimi, e vedremo la decisione stessa come una risposta efficace che garantisce il risultato desiderato dato lo stato, o gli stati, esistenti o possibili dell’organizzazione.

Poiché la responsabilità primaria dell’alta direzione è quella di creare un sistema di gestione, è chiaramente importante stabilire, fin dall’inizio, la natura e il carattere di tale sistema. Un sistema di gestione può essere definito come un sottosistema dell’organizzazione le cui componenti sono gruppi di persone che interagiscono tra loro: le sue funzioni consistono nel percepire determinati problemi organizzativi (input) e nel compiere successivamente un insieme di azioni (processi) che producono decisioni (output) capaci di aumentare il ricavo derivante dalle attività dell’intera organizzazione (soddisfazione) oppure di ottimizzare una funzione di tutti gli input e gli output organizzativi.

Il sistema di gestione è un sistema normativo di tipo «uomo–uomo», il cui obiettivo principale è la risoluzione efficace dei problemi organizzativi. Per progettare un sistema decisionale, l’alta direzione deve: individuare le componenti principali del sistema, costruire un modello e raccogliere e utilizzare dati sull’efficacia del sistema. L’analisi dei sistemi è il processo di scomposizione e individuazione di parti sempre più piccole di un sistema; la sintesi dei sistemi è il processo di raggruppamento di queste parti.

Le organizzazioni possono essere considerate come sistemi orientati a un obiettivo, costituiti da individui che cooperano per migliorare il proprio benessere personale. Un’organizzazione necessita di una funzione di risoluzione dei problemi perché sorgono questioni relative all’uso delle risorse organizzative e alla distribuzione del fondo complessivo di benefici tra i suoi membri, e perché l’organizzazione deve adattarsi al proprio ambiente e sviluppare nuovi programmi d’azione. Il sistema di gestione fornisce all’organizzazione un insieme di decisioni che vengono applicate dagli esecutori quando si presentano le situazioni corrispondenti. A differenza della presa di decisione individuale, la presa di decisione organizzativa è un processo di gruppo che richiede accordo e adattamento tra i membri del gruppo.

Il sistema è unificato in un tutto attraverso una rete di flussi informativi; se una decisione risulta insoddisfacente, il problema viene rinviato, tramite il ciclo di retroazione, all’unità di gestione, che ripete l’intero processo. Il sistema è parzialmente chiuso. Il sistema di gestione può essere rappresentato come un processo di lavoro che costruisce soluzioni ai problemi organizzativi, e lo schema di questo processo di lavoro non differisce dagli schemi degli altri sottosistemi organizzativi. Tutti i problemi organizzativi seguiranno un percorso prestabilito, e i dirigenti svolgeranno soltanto i compiti che fanno parte del processo di risoluzione dei problemi. Ciò non significa, tuttavia, che in tutti i casi i problemi saranno necessariamente risolti esattamente in questo modo; possono essere richiesti approcci diversi alla risoluzione dei problemi. Né è necessariamente richiesto un solo processo; un’organizzazione può prevedere molti processi diversi attraverso i quali risolvere i problemi organizzativi. È importante, tuttavia, che tali processi siano progettati in anticipo; una volta scelto un determinato processo per risolvere un dato problema, esso dovrebbe essere applicato.

I problemi organizzativi possono essere individuati direttamente dall’alta direzione, dai dirigenti, dai dipendenti di base e dagli azionisti. Le questioni dovrebbero essere sollevate dai dirigenti a tutti i livelli; sarebbe tuttavia ideale utilizzare quante più fonti possibile, comprendendo sia gli azionisti sia i dipendenti di base, poiché all’aumentare del numero dei partecipanti che individuano i problemi aumenta anche il numero delle persone interessate al lavoro dell’organizzazione.

Inoltre, l’organizzazione dovrebbe istituire una divisione informativa che funga da organo principale per l’individuazione dei problemi. Questa divisione raccoglie, classifica e organizza le informazioni sull’ambiente esterno e interno, e le confronta poi con gli standard di prestazione organizzativa prestabiliti. Se gli standard vengono rispettati, non c’è problema; ma se si rilevano deviazioni dagli standard, la causa della deviazione viene formulata come un problema da risolvere. La divisione informativa raccoglie informazioni su specifiche aree dell’ambiente in cui l’organizzazione opera — ad esempio, l’economia e la politica governativa. Vengono quindi individuati i fattori ambientali critici, e i più importanti tra questi, come i clienti e i fornitori, vengono sottoposti a indagine. Le attività della divisione informativa possono essere centralizzate, nel qual caso essa è responsabile della revisione e valutazione sia dell’ambiente esterno sia di quello interno dell’organizzazione, oppure lo svolgimento di questa funzione può essere decentralizzato, in modo che ciascuna divisione raccolga autonomamente le informazioni di cui ha bisogno. Per facilitare la presa di decisione, è necessario stabilire un flusso documentale e sviluppare modelli di documenti. L’uso di un modello di documento per la fase di individuazione del problema può essere molto utile, poiché facilita il trasferimento delle informazioni relative al problema all’interno dell’organizzazione.

Una volta ricevuto un problema, il dirigente può procedere ad analizzarne le cause, il che consentirà di adottare le azioni corrette. Inizialmente, il dirigente che esamina il problema si informa sulle istruzioni esistenti per comprendere la natura della decisione già applicata (se ne esiste una). In alternativa, può richiedere informazioni supplementari alla persona che ha individuato il problema. I problemi individuati dalla divisione informativa o scoperti a seguito del monitoraggio delle decisioni sono di norma accompagnati dalle informazioni corrispondenti, e il dirigente dovrebbe procurarsele. Se esiste già una decisione predisposta, il dirigente può esaminare l’effettiva esecuzione dell’operazione e scoprire che tale decisione non viene applicata, oppure viene eseguita in modo scorretto, oppure è inefficace, oppure è errata.

Il dirigente deve godere di relativa libertà per condurre indagini nelle diverse aree dell’attività dell’organizzazione, per ottenere dati dalla divisione informativa e per raccogliere qualsiasi nuovo dato che, a suo giudizio, sia necessario per individuare la causa del problema da risolvere. Nel sistema di gestione dovrebbe vigere la regola che tutte le divisioni forniscano pieno supporto ai dirigenti, e che questi possano raccogliere liberamente informazioni — con l’eccezione delle informazioni riservate — in tutti i reparti dell’organizzazione. La divisione informativa è indubbiamente la fonte principale di informazioni sia sugli eventi esterni sia su quelli interni, e questa divisione dovrebbe sviluppare un insieme di procedure per la ricerca e la richiesta delle informazioni di cui i dirigenti hanno bisogno.

Dopo aver studiato le cause delle difficoltà, il dirigente comunica i propri risultati alla divisione di gestione. Se ritiene che una decisione esistente non venga applicata, la divisione di gestione avvisa il dirigente responsabile di quell’area, il quale deve porre rimedio alla situazione. Se si rende necessario ripetere la fase di preparazione della decisione all’attuazione, le divisioni competenti vengono avvisate, e la divisione di gestione predispone un nuovo percorso e un nuovo calendario per la risoluzione del problema, assegnando le responsabilità per la sua soluzione; questa procedura può essere ripetuta finché non si ottiene una decisione efficace.

Se la decisione è errata, occorre riesaminare l’analisi precedente per determinare se sia stato commesso un errore nella scelta delle alternative o se i fattori causali siano cambiati. Se non si trova alcuna decisione soddisfacente, i fattori causali devono essere ridefiniti; quando emerge una nuova possibilità, può anche essere necessario riesaminare le cause del problema. Se durante l’indagine il dirigente individua un altro problema, lo segnala anch’esso alla divisione di gestione, e questo nuovo problema verrà trattato come qualsiasi altro. Nei casi in cui i problemi siano interdipendenti, può presentarsi un dilemma: chi indaga non può risolvere il proprio problema finché non sia stato risolto un altro problema collegato. In tal caso, la risoluzione del primo problema viene sospesa fino a quando non venga risolto il secondo.

La fase successiva della presa di decisione è la ricerca di soluzioni alternative. Questa è probabilmente la meno formalizzata delle dieci fasi; in questa fase è necessario fare affidamento sulle capacità creative dei dirigenti. Tuttavia, il dirigente a cui è stato assegnato un problema di norma è responsabile della sua risoluzione e dovrebbe possedere sufficiente competenza tecnica ed esperienza, oltre a essere ben informato sugli sviluppi della letteratura tecnica. I dirigenti non dovrebbero limitarsi a conoscere soluzioni sperimentate nella pratica, ma anche crearne di nuove. Pertanto, la loro inclinazione alla sperimentazione e allo sviluppo in questa direzione dovrebbe essere incoraggiata. La ricerca e lo sviluppo, ad esempio, dovrebbero essere condotti non soltanto nel reparto di progettazione, ma in tutte le parti dell’organizzazione.

In questa fase, la persona responsabile della risoluzione del problema valuta le soluzioni alternative e seleziona la migliore tra esse. Per standardizzare tali calcoli all’interno dell’organizzazione, si può utilizzare, ad esempio, un modello di confronto delle soluzioni. Se il dirigente non è in grado di valutare i costi e i risultati di una determinata soluzione, può essere assistito dal reparto di progettazione o dal reparto contabilità. Dopo che chi indaga ha selezionato la migliore tra le soluzioni disponibili, dovrebbe pianificare come, quando e da chi essa verrà attuata, chi ne gestirà l’applicazione e chi ne verificherà i risultati. Dovrebbe inoltre adeguare di conseguenza il bilancio.

La fase successiva del processo decisionale consiste nell’individuare le proposte che, direttamente o indirettamente, coinvolgono più di una divisione; ciò consente di determinare la zona di influenza di tali proposte su tutte le divisioni coinvolte. Questa funzione è svolta dalla divisione di gestione. Dopo che la divisione di gestione ha determinato quali divisioni saranno coinvolte, seleziona i dirigenti con cui la proposta deve essere coordinata, redige un calendario per il loro lavoro e fissa una scadenza entro cui essi devono comunicare la propria reazione alla proposta. Ogni divisione, ricevuta la proposta, calcola il beneficio netto o l’effetto atteso dall’applicazione della proposta alla propria specifica operazione. Le divisioni considerano anche altri aspetti della proposta, come la sua attuazione e la sua verifica; possono opporsi a qualsiasi fase che considerino impraticabile. Ogni proposta viene inoltre esaminata dai dipendenti di reparto la cui retribuzione e il cui lavoro sono influenzati dalla proposta, e le loro reazioni vengono riassunte da chi indaga in un rapporto sulla riunione dei dirigenti di livello inferiore.

Dopo che ciascuna divisione ha completato il calcolo del beneficio da ottenere attuando la proposta, i risultati vengono inviati alla divisione di gestione, che compila una tabella riepilogativa dei benefici e determina il beneficio netto per l’intera organizzazione. Alcune divisioni potrebbero desiderare ulteriori informazioni, oppure potrebbero concludere che i disaccordi siano così gravi da richiedere una discussione in una riunione delle parti interessate. Di conseguenza, a ogni divisione dovrebbe essere data la possibilità di proporre riunioni alle quali siano rappresentate tutte le divisioni interessate. Se una tale riunione porta a modifiche della proposta originaria, il beneficio che l’organizzazione ricaverebbe dalla proposta viene ricalcolato.

Un dirigente che non è d’accordo con una determinata decisione, o che ritiene che una data decisione influisca negativamente sulla propria attività, deve preparare una motivazione quantitativa convincente per la propria obiezione. Dopo che è stato stabilito che dall’attuazione della proposta si può trarre un beneficio netto e che la proposta è accettata dai dirigenti e dai dipendenti di base dell’organizzazione, la divisione di gestione invia la proposta per l’approvazione.

La centralizzazione dell’autorità in un’organizzazione è particolarmente efficace nella fase di approvazione della decisione, poiché le persone investite di autorità possono, in questo caso, dedicare più tempo alla revisione e all’approvazione delle decisioni. In effetti, non è possibile imporre loro altri compiti. E la divisione di gestione, naturalmente, sa in anticipo quali funzionari approvano determinate decisioni. Chi approva le proposte può esercitare una di quattro opzioni: può approvare la decisione, respingerla, richiedere ulteriori informazioni, oppure suggerire che l’analisi del problema venga proseguita. Se il dirigente non approva la decisione, ciò significa che, nonostante un’analisi correttamente condotta, sono necessarie informazioni aggiuntive o occorre considerare soluzioni alternative. Possono esservi decisioni caratterizzate da grande incertezza riguardo al beneficio potenziale, e il dirigente di alto livello dovrà scegliere una decisione tra quattro o cinque alternative. In questo caso, può anche rinviare la decisione per ulteriori chiarimenti prima dell’approvazione definitiva. Se il processo decisionale è stato condotto correttamente, l’approvazione della decisione diventa di norma una formalità. Un rifiuto totale di approvare una decisione è un evento relativamente raro, poiché indica gravi carenze nel processo decisionale stesso.

Il processo di preparazione della decisione all’attuazione è definito nella decisione stessa. Descriveremo pertanto solo i singoli compiti che devono essere svolti quando si modificano le risorse organizzative. Ricevuta la decisione approvata, la divisione di gestione avvisa i dirigenti che può iniziare la preparazione alla sua attuazione. Essa predispone nuovamente un percorso e un calendario per la preparazione dell’attuazione della decisione attraverso le varie fasi, e assegna i dirigenti responsabili di ciascuna di esse. Alcune parti della decisione possono essere eseguite simultaneamente, mentre altre devono essere eseguite in sequenza. Nel corso dell’esecuzione del calendario di lavoro, la divisione di gestione invia istruzioni per la preparazione dell’attuazione della decisione ai vari dirigenti; tali istruzioni specificano, tra l’altro, la data prevista di completamento. Nelle divisioni coinvolte, una copia di questa decisione viene archiviata insieme alle istruzioni correnti, e alla data stabilita la decisione entra in vigore.

Per garantire che l’organizzazione sia preparata a determinati eventi, alcune decisioni vengono programmate in anticipo, e la divisione di gestione attiva questi programmi come descritto. Questo meccanismo di pre-programmazione delle decisioni consente non solo di pianificare le attività future dell’organizzazione, ma anche di coordinare le azioni della divisione informativa e delle divisioni operative dell’organizzazione. Se l’organizzazione ha pianificato determinati cambiamenti in caso di situazioni particolari nell’ambiente esterno, la divisione informativa può avvisare tutti i reparti interessati della necessità di attuare la decisione pre-programmata.

Il compito principale di un dirigente di livello intermedio a capo di una divisione consiste nel mantenere la capacità della divisione di eseguire le decisioni ad essa prescritte. Le decisioni contengono istruzioni su come risolvere questi problemi, ma è necessario compilare modelli di richiesta e trasmetterli alle divisioni competenti. Se il dirigente conosce a fondo tutte le decisioni in vigore, si assicurerà costantemente che i dipendenti le eseguano e, se necessario, apporterà piccole correzioni. Quando si presentano problemi seri, il dirigente cercherà una decisione appropriata nel manuale delle decisioni. Se non esiste una decisione appropriata, compilerà il modello per la registrazione del problema individuato e lo invierà alla divisione di gestione. È precisamente nella fase di gestione dell’applicazione di una decisione che la decisione si trasforma da documento in azione; e il compito dei dirigenti è quello di fungere da anello di collegamento tra l’istruzione e il dipendente.

Esistono tre metodi per verificare l’efficacia di una decisione. Il primo metodo determina se il rendimento previsto e quello effettivo siano uguali e se la differenza tra i due rientri nei limiti accettabili. Questo confronto può essere effettuato mensilmente, settimanalmente o a qualsiasi altro intervallo. Una deviazione significativa viene registrata, e le informazioni relative vengono inviate alla divisione di gestione sotto forma di problema individuato.

Il secondo metodo effettua un controllo comportamentale, analogo a quello utilizzato nei programmi di manutenzione preventiva delle attrezzature. In momenti e luoghi scelti in modo casuale, viene effettuato un controllo per osservare direttamente se la decisione corrispondente viene eseguita e se si sta rivelando efficace. Anche in questo caso, le deviazioni diventano problemi che confluiscono nella divisione di gestione. Inoltre, poiché sia i dipendenti sia i dirigenti segnalano problemi, esiste un terzo metodo di verifica dell’esecuzione delle decisioni, che consiste nel seguente: una divisione segnala che un’altra divisione non sta eseguendo correttamente una decisione. Anche questo diventa un problema soggetto a indagine.

La fase di verifica dell’efficacia della decisione costituisce la retroazione, ossia l’operazione che chiude il ciclo.

Sebbene questa fase non sia l’unico processo dell’organizzazione che garantisce l’individuazione dei problemi, essa costituisce la parte dell’organizzazione che valuta i programmi esistenti dal punto di vista della loro corretta esecuzione. Per il meccanismo di verifica dell’efficacia della decisione basato sul primo metodo, è necessario un sistema centralizzato di elaborazione dei dati. Con il secondo metodo, al dirigente che risolve il problema viene affidato il compito di controllare periodicamente tutte le decisioni messe in atto. A tale scopo, viene predisposto un calendario per la revisione di tutte queste decisioni. Il terzo metodo rappresenta, in misura maggiore o minore, una procedura ad hoc.