Процесът на вземане на решения в дадена организация може да се разглежда като последователност от етапи, чието изпълнение води до ефективно решаване на проблемите на организацията. Може да се приеме, с известна степен на условност, че тази поредица се състои от десет етапа:
- Определяне на целите на организацията.
- Идентифициране на проблемите в процеса на постигане на тези цели.
- Изследване на проблемите и поставяне на диагноза.
- Търсене на решение на проблема.
- Оценка на всички алтернативи и избор на най-добрата.
- Постигане на съгласие относно решението в рамките на организацията.
- Одобряване на решението.
- Подготовка за прилагане на решението.
- Управление на прилагането на решението.
- Проверка на ефективността на решението.
Все още няма единодушие относно броя и състава на етапите, които фактически изграждат процеса на вземане на решения. Една от причините за това се крие в различните обстоятелства, при които протичат конкретните процеси, което придава различна степен на значимост на отделните етапи от процеса на вземане на решения в различните случаи.
Ще разглеждаме термините „вземане на решение” и „решаване на проблем” като синоними, а самото решение — като ефективен отговор, който осигурява желания резултат при съществуващото или възможно състояние или състояния на организацията.
Тъй като основната отговорност на висшето ръководство е да създаде система за управление, от самото начало е важно да се установи естеството и характерът на тази система. Системата за управление може да се определи като подсистема на организацията, чиито компоненти са групи от взаимодействащи си хора: нейните функции се състоят във възприемане на определени организационни проблеми (входове) и последващо изпълнение на набор от действия (процеси), които произвеждат решения (изходи), увеличаващи приходите от дейността на цялата организация (удовлетвореност) или оптимизиращи някаква функция на всички организационни входове и изходи.
Системата за управление е нормативна система от тип „човек – човек”, чиято главна цел е ефективното решаване на организационни проблеми. За да проектира система за вземане на решения, висшето ръководство трябва: да идентифицира основните компоненти на системата, да изгради модел, и да събира и използва данни за ефективността на системата. Системният анализ е процес на разделяне и идентифициране на все по-малки части на системата; системният синтез е процес на прегрупиране на тези части.
Организациите могат да се разглеждат като целенасочени системи от сътрудничещи си индивиди, които подобряват личното си благосъстояние. Организацията се нуждае от функция за решаване на проблеми, защото възникват въпроси относно използването на организационните ресурси и разпределението на съвкупния фонд от блага между нейните членове, а организацията трябва да се приспособява към средата си и да разработва нови програми за действие. Системата за управление осигурява на организацията набор от решения, които се прилагат от изпълнителите при възникването на съответните ситуации. За разлика от индивидуалното вземане на решения, организационното вземане на решения е групов процес, който изисква съгласие и приспособяване между членовете на групата.
Системата се обединява в едно цяло чрез мрежа от информационни потоци; ако дадено решение се окаже незадоволително, проблемът се връща чрез контура на обратната връзка към управленското звено, което повтаря целия процес. Системата е частично затворена. Системата за управление може да се представи като работен процес, изграждащ решения на организационни проблеми, и схемата на този работен процес не се различава от схемите на другите организационни подсистеми. Всички организационни проблеми ще следват предварително определен път, а мениджърите ще изпълняват само онези задачи, които са част от процеса на решаване на проблеми. Това обаче не означава, че във всички случаи проблемите непременно ще се решават по точно този начин; може да се наложи прилагането на различни подходи за решаване на проблемите. Не е задължително и да съществува само един процес; организацията може да предвиди множество различни процеси, чрез които да се решават организационните проблеми. Важно е обаче тези процеси да бъдат проектирани предварително; след като за решаването на даден проблем е избран определен процес, той трябва да се прилага.
Организационните проблеми могат да бъдат идентифицирани пряко от висшето ръководство, мениджърите, редовите служители и акционерите. Мениджърите на всички равнища трябва да поставят въпроси; въпреки това би било идеално да се използват колкото се може повече източници, включително както акционерите, така и редовите служители, тъй като с увеличаването на броя на участниците, идентифициращи проблеми, нараства и броят на хората, заинтересовани от работата на организацията.
Освен това организацията трябва да създаде информационен отдел, който да служи като основен орган за идентифициране на проблеми. Този отдел събира, класифицира и организира информация за външната и вътрешната среда, след което я сравнява с предварително установени стандарти за резултатите на организацията. Ако стандартите са изпълнени, проблем няма; но ако се открият отклонения от стандартите, причината за отклонението се формулира като проблем, изискващ решение. Информационният отдел събира информация за конкретни области на средата, в която работи организацията — например икономиката и държавната политика. След това се идентифицират критичните фактори на средата, а най-важните от тях, като клиентите и доставчиците, се проучват. Дейността на информационния отдел може да бъде централизирана, като в такъв случай той отговаря за прегледа и оценката както на външната, така и на вътрешната среда на организацията, или изпълнението на тази функция може да бъде децентрализирано, така че всеки отдел да събира самостоятелно необходимата му информация. За да се улесни вземането на решения, е необходимо да се установи документооборот и да се разработят формуляри на документи. Използването на формуляр за етапа на идентифициране на проблема може да бъде много полезно, тъй като улеснява предаването на информация, свързана с проблема, в рамките на организацията.
След като получи проблема, мениджърът може да пристъпи към анализ на причините за неговото възникване, което ще позволи предприемането на правилните действия. Първоначално мениджърът, разглеждащ проблема, се запознава със съществуващите инструкции, за да разбере естеството на вече прилаганото решение (ако изобщо съществува такова). Алтернативно, той може да поиска допълнителна информация от лицето, идентифицирало проблема. Проблемите, идентифицирани от информационния отдел или открити в резултат на наблюдението на решенията, обикновено са придружени от съответна информация, която мениджърът трябва да получи. Ако вече съществува готово решение, мениджърът може да провери фактическото изпълнение на операцията и да установи, че даденото решение не се прилага, или се изпълнява неправилно, или е неефективно, или е погрешно.
Мениджърът трябва да разполага с относителна свобода да провежда проучвания в различни области от дейността на организацията, да получава данни от информационния отдел и да събира всякакви нови данни, които според него са необходими за идентифициране на причината за решавания проблем. В системата за управление трябва да действа правило, според което всички отдели предоставят пълна подкрепа на мениджърите и мениджърите могат свободно да събират информация — с изключение на класифицираната информация — във всички звена на организацията. Информационният отдел несъмнено е основният източник на информация както за външните, така и за вътрешните събития, и този отдел трябва да разработи набор от процедури за търсене и заявяване на информацията, от която мениджърите се нуждаят.
След като мениджърът е изучил причините за трудностите, той съобщава своите констатации на управленския отдел. Ако смята, че съществуващо решение не се изпълнява, управленският отдел уведомява мениджъра, отговорен за тази област, който трябва да коригира ситуацията. Ако се наложи повторение на етапа на подготовка на решението за прилагане, съответните отдели биват уведомени, а управленският отдел изготвя нов маршрут и график за решаване на проблема и разпределя отговорностите за решаването му; тази процедура може да се повтаря, докато се получи ефективно решение.
Ако решението е неправилно, по-ранният анализ трябва да бъде преразгледан, за да се установи дали е допусната грешка при избора на алтернативи или дали причинните фактори са се променили. Ако не бъде намерено задоволително решение, причинните фактори трябва да бъдат преформулирани; когато се появи нова възможност, може също да се наложи повторно разглеждане на причините за проблема. Ако по време на разследването мениджърът установи наличието на друг проблем, той също докладва за него на управленския отдел, и този нов проблем ще бъде обработен като всеки друг. В случаите, когато проблемите са взаимозависими, може да възникне дилема: изследователят не може да реши своя проблем, докато не бъде решен друг, свързан проблем. В такъв случай решаването на първия проблем се спира до решаването на втория.
Следващият етап от вземането на решение е търсенето на алтернативни решения. Това вероятно е най-слабо формализираният от всичките десет етапа; на този етап трябва да се разчита на творческите способности на мениджърите. Мениджърът, на когото е възложен даден проблем, обикновено носи отговорност за решаването му и трябва да притежава достатъчна техническа компетентност и опит, както и да бъде добре информиран за развитието на техническата литература. Мениджърите трябва не само да са запознати с доказани на практика решения, но и да създават нови. Затова тяхната склонност към експериментиране и развитие в тази посока трябва да се насърчава. Изследователската и развойната дейност, например, трябва да се провежда не само в конструкторския отдел, но и във всички части на организацията.
На този етап лицето, отговорно за решаването на проблема, оценява алтернативните решения и избира най-доброто измежду тях. За да се стандартизират подобни изчисления в рамките на организацията, може да се използва например формуляр за сравнение на решения. Ако мениджърът не може да прецени разходите и резултата от конкретно решение, конструкторският отдел или счетоводният отдел може да окажат съдействие. След като изследователят е избрал най-доброто от наличните решения, той трябва да планира как, кога и от кого то ще бъде приложено, кой ще управлява прилагането му и кой ще проверява резултатите. Той трябва също да коригира бюджета съответно.
Следващият етап в процеса на вземане на решения е идентифицирането на онези предложения, които пряко или косвено засягат повече от един отдел; това дава възможност да се определи зоната на влияние на подобни предложения върху всички засегнати отдели. Тази функция се изпълнява от управленския отдел. След като управленският отдел определи кои отдели ще бъдат засегнати, той избира мениджърите, с които предложението трябва да бъде съгласувано, изготвя график за тяхната работа и определя краен срок, до който те трябва да съобщят реакцията си на предложението. Всеки отдел, след като получи предложението, изчислява очакваната нетна полза или ефект от прилагането му за конкретната си дейност. Отделите разглеждат и други аспекти на предложението, като например неговото прилагане и проверка; те могат да възразят срещу всяка фаза, която смятат за непрактична. Всяко предложение се разглежда и от служителите на отделите, чието възнаграждение и работа са засегнати от него, а техните реакции се обобщават от изследователя в доклад от заседанието на мениджърите от по-ниско ниво.
След като всеки отдел завърши изчисляването на ползата, която ще получи от прилагането на предложението, резултатите се препращат на управленския отдел, който съставя обобщена таблица на ползите и определя нетната полза за цялата организация. Някои отдели може да желаят да получат допълнителна информация или да заключат, че разногласията са толкова сериозни, че изискват обсъждане на среща на заинтересованите страни. Следователно на всеки отдел трябва да се даде възможност да предлага срещи, на които да бъдат представени всички заинтересовани отдели. Ако такава среща доведе до промени в първоначалното предложение, ползата, която организацията би получила от него, се преизчислява.
Мениджър, който не е съгласен с определено решение или смята, че дадено решение ще се отрази неблагоприятно на неговата дейност, трябва да подготви убедителна количествена обосновка на своето възражение. След като бъде установено, че от прилагането на предложението може да се извлече нетна полза и че то се приема от мениджърите и редовите служители на организацията, управленският отдел изпраща предложението за одобрение.
Централизацията на властта в дадена организация е особено ефективна на етапа на одобряване на решението, тъй като лицата, притежаващи такива правомощия, могат в този случай да отделят повече време за преглед и одобряване на решенията. Всъщност никакви други задължения не могат да им бъдат възлагани. А управленският отдел, разбира се, знае предварително кои длъжностни лица одобряват конкретни решения. Лицето, одобряващо предложенията, може да избере една от четири възможности: да одобри решението, да го отхвърли, да поиска допълнителна информация или да предложи анализът на проблема да продължи. Ако мениджърът не одобри решението, това означава, че въпреки правилно проведения анализ е необходима допълнителна информация или трябва да се разгледат алтернативни решения. Възможно е да съществуват решения с голяма неопределеност относно потенциалната полза, и висшият мениджър ще трябва да избере едно решение от четири или пет алтернативи. В този случай той може също да върне решението за допълнително изясняване преди окончателното одобрение. Ако процесът на вземане на решение е бил проведен правилно, одобряването на решението обикновено се превръща във формалност. Пълен отказ от одобряване на решение е сравнително рядко явление, тъй като той указва сериозни недостатъци в самия процес на вземане на решения.
Процесът на подготовка на решението за прилагане е изложен в самото решение. Затова тук ще опишем само отделните задачи, които трябва да се изпълнят при промяна на организационните ресурси. След като получи одобреното решение, управленският отдел уведомява мениджърите, че може да започне подготовката за неговото прилагане. Той отново изготвя маршрут и график за подготовката на прилагането на решението през различните фази и определя отговорните за тях мениджъри. Някои части от решението могат да се изпълняват едновременно, докато други трябва да се изпълняват последователно. В хода на изпълнението на работния график управленският отдел изпраща инструкции за подготовка на прилагането на решението до различните мениджъри; тези инструкции определят, наред с другото, очакваната дата на завършване. В участващите отдели копие от това решение се съхранява заедно с текущите инструкции, и на установената дата решението влиза в сила.
За да се гарантира, че организацията е подготвена за определени събития, някои решения се програмират предварително, а управленският отдел активира тези програми по описания начин. Този механизъм за предварително програмиране на решенията позволява не само да се планира бъдещата дейност на организацията, но и да се координират действията на информационния отдел и оперативните отдели на организацията. Ако организацията е предвидила определени промени в случай на специални ситуации във външната среда, информационният отдел може да уведоми всички заинтересовани звена за необходимостта от прилагане на предварително програмираното решение.
Основното задължение на мениджъра от средно ниво, ръководещ даден отдел, се състои в поддържането на способността на отдела да изпълнява предписаните му решения. Решенията съдържат инструкции как да се решават тези проблеми, но е необходимо да се попълват заявителни формуляри и да се препращат до съответните отдели. Ако мениджърът напълно познава всички действащи решения, той постоянно ще следи служителите да ги изпълняват и, при необходимост, ще прави малки корекции. Когато възникнат сериозни проблеми, мениджърът ще потърси подходящо решение в наръчника с решения. Ако не съществува подходящо решение, той ще попълни формуляра за регистриране на установения проблем и ще го изпрати на управленския отдел. Именно на етапа на управление на прилагането на решението то се превръща от документ в действие; а задължението на мениджърите е да служат като свързващо звено между инструкцията и служителя.
Съществуват три метода за проверка на ефективността на едно решение. Първият метод определя дали очакваната и действителната възвръщаемост са равни и дали разликата между тях попада в допустимите граници. Това сравнение може да се прави месечно, седмично или през друг интервал. Значително отклонение се отбелязва, и информация за него се изпраща на управленския отдел под формата на установен проблем.
Вторият метод извършва поведенческа проверка, аналогична на тази, използвана в програмите за превантивна поддръжка на оборудването. В произволно избрани моменти и места се извършва проверка за пряко наблюдение дали съответното решение се изпълнява и дали се оказва ефективно. И тук отклоненията се превръщат в проблеми, постъпващи в управленския отдел. Освен това, тъй като както служителите, така и мениджърите повдигат проблеми, съществува и трети метод за проверка на изпълнението на решенията, състоящ се в следното: един отдел докладва, че друг отдел не изпълнява правилно дадено решение. Това също се превръща в проблем, подлежащ на разследване.
Етапът на проверка на ефективността на решението представлява обратната връзка, или операцията, която затваря контура.
Макар че този етап не е единственият процес в организацията, който осигурява откриването на проблеми, той е частта от организацията, която оценява съществуващите програми от гледна точка на това дали се изпълняват правилно. За механизма за проверка на ефективността на решенията чрез първия метод е необходима централизирана система за обработка на данни. При втория метод мениджърът, решаващ проблема, е натоварен с периодична проверка на всички решения, влезли в сила. За тази цел се изготвя график за преглед на всички такива решения. Третият метод представлява, в по-голяма или по-малка степен, ad hoc процедура.