Analisi dei sistemi e gestione dei progetti: Cleland, King

«Systems Analysis and Project Management» di D. Cleland e W. King, 1968

L’applicazione dei concetti sistemici alle funzioni di gestione legate alla pianificazione ha preso il nome di analisi dei sistemi. Va notato che, purtroppo, in questo ambito (e in verità non solo in questo) esiste anche una vera e propria giungla terminologica: persone diverse usano termini diversi per definire lo stesso fenomeno o concetto. Ad esempio, molti dirigenti e coloro che analizzano i processi gestionali usano come sinonimi i termini «analisi dei sistemi», «ricerca operativa», «analisi operativa», «analisi costi-efficacia» o «analisi costi-benefici», e così via. Altri tentano di delineare aree di studio specialistiche definite da questi termini.

Se si dirige il proprio interesse verso la comprensione del significato e della sostanza dell’approccio sistemico, piuttosto che verso il chiarimento del contenuto delle attività definite da questo o quel termine, tale confusione semantica non causerà grandi difficoltà. Tutte le attività indicate da questi termini condividono elementi comuni e differiscono principalmente per l’ambito di applicazione e l’obiettivo dell’analisi. Qui, come scopriremo, è più utile concentrarsi sul processo di analisi — cioè sulla sua metodologia — piuttosto che sugli obiettivi e sull’ambito della sua applicazione. Ne consegue che possiamo considerare simultaneamente gli elementi fondamentali dell’analisi operativa, dell’analisi dei sistemi, dell’analisi costi-efficacia e di altre, poiché sono in realtà identiche nella loro natura. Possiamo quindi lasciare la ricerca di definizioni precise a coloro che lavorano in condizioni specifiche e trovano utile cercare di definire con precisione il contenuto di questi termini.

Per comprendere la sostanza della metodologia nota come «analisi dei sistemi», occorre innanzitutto cogliere la natura dei problemi analizzati, poiché lo scopo stesso dell’analisi dei sistemi risiede proprio nell’analizzare i problemi da risolvere nel corso della pianificazione.

Per sua natura, l’analisi dei sistemi è un processo o una metodologia scientifica. Può essere definita in base ai suoi elementi fondamentali. L’approccio dell’analisi dei sistemi presuppone:

• un’indagine sistematica e un confronto reciproco delle alternative di azione che conducono al raggiungimento degli obiettivi desiderati;
• un confronto tra le alternative sulla base del costo delle risorse impiegate e dei benefici ottenuti da ciascuna alternativa;
• una considerazione e un’analisi approfondite delle incertezze.

Per comprendere l’essenza dell’analisi dei sistemi, il suo ruolo e il suo posto nella presa di decisioni strategiche, occorre innanzitutto avere una chiara comprensione del contenuto fondamentale del problema, dei suoi elementi più importanti e dei principi per la sua soluzione.

L’analisi dei sistemi è una metodologia per analizzare e risolvere problemi che impiega un’indagine sistematica e il confronto delle alternative, basata sul rapporto tra il costo stimato delle risorse impiegate per la loro attuazione e i benefici che ne derivano. Nell’ambito di questa indagine, è obbligatoria un’analisi approfondita delle incertezze insite nelle decisioni future.

Sebbene metodi logici e matematici siano frequentemente impiegati nell’analisi dei sistemi per risolvere i problemi, non si deve presumere che esista un legame necessario tra l’analisi dei sistemi e metodi matematici complessi. Problemi estremamente complessi vengono molto spesso analizzati e risolti senza ricorrere a nulla di più complicato della matematica delle scuole superiori. Il ruolo del giudizio umano nell’analisi dei sistemi è spesso completamente frainteso. L’analisi dei sistemi serve solo come complemento al giudizio del decisore, basato sull’esperienza e sull’intuizione. Inoltre, in molti casi, i giudizi vengono utilizzati nell’analisi dei sistemi in modo molto più efficace di quanto il decisore potrebbe farne uso personalmente.

Consideriamo il ruolo dell’analisi dei sistemi nella pratica e i suoi limiti intrinseci. È necessaria un’analisi scientifica di ogni problema? Dovrebbe essere impiegata nella risoluzione di ogni problema? La risposta a questa domanda è la seguente. L’analisi dei sistemi può, in linea di principio, essere utile per risolvere i problemi strategici che si incontrano nella gestione in fase di pianificazione, i problemi tattici legati all’attuazione e i problemi che incontriamo nella vita quotidiana; tuttavia, applicarla ovunque e sempre sarebbe irragionevole.

Alcuni problemi sono di per sé semplici e non richiedono un’analisi approfondita. Un decisore che si trova in mezzo alla strada con un’automobile che gli si avvicina a 60 miglia orarie si trova chiaramente in una situazione che richiede una decisione. Il suo ardente desiderio è quello di evitare lesioni; per raggiungere questo scopo, ha almeno due alternative — correre verso il lato sinistro o quello destro della strada. Qualsiasi deliberazione o analisi prolungata condurrà chiaramente a un esito del tutto incompatibile con i suoi desideri. Questa situazione richiede una decisione rapida e precisa. Decisioni di questo tipo sono, per loro natura, tipiche del dirigente tradizionale, e la capacità di prenderle è il punto di forza di tale dirigente. Decisioni di questo genere sono alla base della gestione del combattimento, dove la battaglia può essere vinta da chi coglie l’iniziativa piuttosto che da chi sceglie il corso d’azione migliore. Per tali problemi tattici e militari critici dal punto di vista temporale, la velocità della decisione è un parametro critico, poiché l’esito finale della situazione dipende più dalla rapidità con cui viene intrapresa un’azione che dalla particolare alternativa scelta. In tali situazioni, il comandante tattico deve necessariamente basarsi sull’esperienza e sull’intuizione per risolvere i problemi.

Nella risoluzione dei problemi strategici — sia in ambito militare che civile — le condizioni sono tali che l’esito della decisione dipende in modo critico dal grado di comprensione della situazione. In altre parole, il risultato finale dell’azione è influenzato molto di più dalla natura dell’alternativa scelta che dalla velocità dell’azione. Le decisioni di questa categoria sono caratterizzate da incertezze, da un numero illimitato di alternative possibili e dal fatto che l’impiego delle risorse avverrà in futuro, spesso in un futuro piuttosto lontano.

Esistono, naturalmente, tipi di decisioni che occupano una posizione intermedia tra quelle critiche dal punto di vista temporale e quelle critiche dal punto di vista delle informazioni sulla situazione, e che non richiedono un’analisi approfondita. Le decisioni di routine prese quotidianamente nell’ambito di una politica generale consolidata sono esempi che non richiedono né grande fretta né il costo di un’analisi seria.

L’analisi dei sistemi è un’evoluzione dei metodi tradizionali di analisi scientifica. Poiché numero e misura costituiscono il fondamento delle scienze naturali, l’analisi dei sistemi è arrivata a essere considerata un metodo quantitativo. L’analisi dei sistemi impiega effettivamente spesso strumenti matematici per formulare e risolvere i problemi. È quindi necessario definire il ruolo che i metodi di analisi qualitativa e quantitativa svolgono al suo interno. Poiché i metodi di analisi qualitativa dei problemi erano in uso molto prima che venissero concepiti la maggior parte dei metodi quantitativi, vi è una chiara necessità di dimostrare la legittimità dell’uso dei metodi quantitativi nella presa di decisione.

Per giustificare la necessità di applicare l’analisi quantitativa a supporto del decisore, e per dimostrare che essa è di gran lunga preferibile alla divinazione o al lancio di una moneta, l’oggetto della discussione deve essere collocato su una base diversa dall’affermazione delle innate virtù della scienza. La scienza, come tutto il resto nel nostro complesso mondo, ha aspetti sia positivi sia negativi, e l’accettabilità dei suoi metodi non può essere giustificata solo sulla base del fatto che essa esiste. Si può, naturalmente, indicare l’applicazione piuttosto riuscita dei metodi scientifici nella presa di decisioni in ambito militare e industriale e mostrare la probabilità di ulteriori successi con il progredire della conoscenza scientifica. Va riconosciuto che i benefici ottenuti in passato come risultato diretto dell’analisi scientifica sono stati estremamente notevoli, e forse questo solo basterà a giustificare un’ulteriore attenzione a questo ambito.

Per andare oltre nel nostro ragionamento, occorre immaginare che lo stesso volume di informazioni in ingresso possa essere disponibile sia per gli analisti dotati di metodi scientifici, sia per un indovino, sia per un giocatore d’azzardo, sia per la persona che prende decisioni sulla base di un’analisi intuitiva. Ma l’approccio scientifico allo sviluppo delle decisioni offre un vantaggio aggiuntivo, poiché garantisce la logica dell’analisi e la solidità della decisione. Un approccio pienamente soggettivo non fornisce tali garanzie. Si potrebbe aggiungere che, se i processi scientifici vengono considerati come un complemento ai processi soggettivi impiegati dal decisore, non si perde nulla, e qualcosa si può guadagnare dal loro impiego.

L’analisi scientifica è un processo logico in cui si usano carta e matita e, talvolta, un regolo calcolatore o un computer. In ogni caso, l’analisi scientifica richiede una formulazione chiara (e una documentazione, il che è molto importante) delle ipotesi iniziali, della logica del ragionamento e delle conclusioni. Ciò significa che il processo di analisi scientifica può sempre essere riprodotto e verificato, anche dopo che la decisione è stata presa e il risultato della sua attuazione è noto. Questo consente di valutare la qualità delle procedure analitiche. Se l’utilità e il valore dell’analisi sono stati dimostrati, allora la procedura data può essere utilizzata in futuro con fiducia nella qualità del risultato finale. Un approccio puramente qualitativo non presenta tali vantaggi, a meno che, naturalmente, non si tenga conto del fatto che il decisore impara per tentativi ed errori.

Tuttavia, i vantaggi potenziali dell’analisi scientifica non diminuiscono affatto il ruolo del giudizio soggettivo nel processo decisionale. Una delle caratteristiche più tipiche dell’approccio scientifico è la sua astrazione — cioè l’esclusione dalla considerazione di alcuni aspetti del problema reale che il decisore si trova ad affrontare. La rimozione di una serie di aspetti dall’analisi dei sistemi significa che solo una parte del problema reale viene indagata in maniera rigorosamente scientifica. Il decisore, se vuole che la decisione sia la migliore possibile, deve quindi combinare i risultati dell’analisi scientifica con i fattori significativi ma non quantificabili che non hanno potuto far parte dell’analisi formale. Nello svolgere questa parte del processo decisionale, deve utilizzare il proprio giudizio, la propria intuizione e la propria esperienza allo stesso livello di un dirigente di tipo tradizionale. La differenza tra i due approcci sta nel fatto che chi prende una decisione usando metodi scientifici traccia una linea netta tra analisi quantitativa e qualitativa e utilizza ciascuna dove porterà il massimo beneficio.

Un buon esempio di fattori difficili da tenere in conto in un’analisi formale è il morale. In qualsiasi decisione riguardante un problema, l’effetto di una determinata azione sul morale delle persone ha un’importanza pari, se non maggiore, per l’efficacia di un’organizzazione rispetto all’effetto di qualsiasi fattore caratterizzato quantitativamente. Tuttavia, il ruolo del morale è difficile da misurare e valutare quantitativamente. In questo caso, l’analista può prima formulare e risolvere il problema senza tenere conto del morale dell’organizzazione. Il compito del decisore sarà quindi quello di combinare nella sua decisione sia i dati dell’analisi formale ottenuti in precedenza, sia la propria valutazione dell’impatto delle alternative formali sul morale dell’organizzazione. Questo gli permetterà di individuare l’alternativa che, dal suo punto di vista, è la migliore nella vita reale. Questa alternativa può coincidere o meno con quella ottenuta sulla base dell’analisi formale. Il valore dell’analisi formale in questo esempio sta nel fatto che essa ha tenuto conto di tutti i fattori tranne il morale, e ciò consente al decisore di concentrare il proprio giudizio sull’elemento che richiede una valutazione personale.

Senza una precedente analisi formale, il decisore potrebbe facilmente concentrarsi soltanto sui fattori ovviamente importanti e non prestare sufficiente attenzione all’elemento — il morale — che può essere valutato correttamente solo sulla base di un giudizio soggettivo.

La nostra valutazione delle decisioni strategiche e del ruolo che i metodi formali di analisi scientifica dovrebbero svolgere in esse appare piuttosto semplice. Consideriamo il processo di analisi come un metodo logico e sostanziale, la cui essenza consiste nel ridurre una parte significativa di un problema complesso a risultati semplici che il dirigente può utilizzare per elaborare la decisione migliore in combinazione con altri fattori. Ciò gli consente di concentrare le risorse analitiche su quegli aspetti del problema in cui il loro impiego sarà più efficace. Un simile approccio consente la combinazione più efficace di metodi di analisi sia formali sia informali. Un approccio globale è, con ogni probabilità, di gran lunga migliore di un approccio puramente soggettivo nell’elaborazione delle decisioni.

L’approccio formale alla risoluzione dei problemi include necessariamente la determinazione di quale, tra le alternative disponibili, sia la migliore. Il processo di ricerca della soluzione migliore è chiamato ottimizzazione. Pertanto, le alternative migliori saranno le alternative ottimali. Nella risoluzione di problemi complessi che comportano notevoli incertezze, il livello di sviluppo dell’analisi dei sistemi è tale che l’ottimizzazione in senso proprio non può essere raggiunta né tantomeno tentata. In altre parole, anche se si ragiona in termini di ricerca delle alternative migliori, raggiungere questo obiettivo molto spesso non è possibile.

L’ottimizzazione globale nell’analisi dei sistemi è impossibile, se non altro perché non tutti i giudizi possono essere espressi quantitativamente. Solo una parte del problema può essere quantificata, e chi è fermamente convinto che una soluzione ottenuta per il modello astratto di un problema si applichi necessariamente al problema reale è destinato a errori e insuccessi. Inoltre, poiché gli oggetti dell’analisi dei sistemi sono, di regola, complessi, non è affatto sempre possibile comprenderne bene la struttura.

L’analista dei sistemi deve comprendere chiaramente che il problema che ha formulato e costruito sulla carta non è più il problema reale. Si tratta di un problema artificiale che è solo strettamente collegato (si spera) al problema che esiste realmente. E si può soltanto supporre che la soluzione di questo problema artificiale sarà utile per la persona che prende decisioni riguardo ai problemi reali. Occorre sempre tenere presente questa distinzione tra i problemi, poiché il decisore o l’analista che desidera applicare direttamente le «soluzioni cartacee» ai problemi reali può talvolta subire amare delusioni.

In condizioni reali, il processo di astrazione appena descritto si rivela spesso impossibile. L’analista può scoprire che la sua comprensione della struttura del sistema è così limitata che qualsiasi rappresentazione formale che sia in grado di produrre avrà ben poca somiglianza con la realtà. In questa posizione, egli non è in grado di selezionare il miglior corso d’azione. Vale però la pena notare che l’alternativa all’analisi formale sarebbe un approccio pienamente soggettivo, e una volta riconosciuto questo, le preoccupazioni circa il valore relativo di un’analisi formale correttamente applicata cominciano a dissiparsi.

Una persona è per natura incapace di comprendere in maniera esaustiva problemi complessi che richiedono di tenere conto di molti fattori interagenti. Qualsiasi analisi formale, o anche solo un tentativo di analisi formale, è di solito utile poiché, quantomeno, costringe il decisore a riflettere sugli elementi essenziali e a muoversi nella direzione giusta. E sebbene l’analista dei sistemi, nella sua analisi finale, possa non essere in grado di indicare in modo infallibile al decisore quale sia la cosa giusta da fare, il semplice fatto dell’analisi lo obbligherà a enumerare le alternative e a porsi la domanda su ciò che sta cercando di ottenere. Inoltre, al decisore verrà fornita una chiara comprensione di ciò che deve conoscere per prendere una decisione razionale. Anche se non sa tutto ciò che dovrebbe sapere e non dispone di tutte le informazioni necessarie, la semplice consapevolezza di ciò di cui ha bisogno offre in genere una base migliore per la decisione. Ciò gli consente, nel prendere una decisione, sia di essere cauto sia di correre un rischio sperando in un esito positivo. Va sottolineato che, se i dati necessari sono assenti, la consapevolezza della loro importanza può indurre a cercare le informazioni mancanti e a utilizzarle, se non nel problema dato, almeno in altri problemi simili in futuro.

Abbiamo già menzionato il ruolo del giudizio nel processo decisionale e mostrato la sua importanza per la risoluzione di qualsiasi problema, anche di quelli risolti in modo analitico. Il ruolo del giudizio, tuttavia, non si limita alle funzioni complementari sopra descritte. Il quadro analitico fondamentale noto come «teoria delle decisioni» include il giudizio come elemento dell’analisi formale del problema.

I giudizi soggettivi umani vengono incorporati nel processo di analisi formale in due modi: come giudizi probabilistici oppure come valutazioni ponderate. Poiché la maggior parte dei problemi da risolvere comporta incertezze future, diventa necessario valutare la probabilità di eventi futuri. Tali valutazioni si fanno al meglio sulla base dell’esperienza. Così, la valutazione dei risultati diventa un elemento necessario dell’analisi formale del problema da risolvere. Una delle qualità preziose dell’analisi dei sistemi è che queste due categorie di giudizio vengono esaminate e indagate indipendentemente l’una dall’altra, mentre nella mente del decisore esse spesso si fondono.