A döntéshozatali folyamat egy szervezetben olyan szakaszok sorozataként fogható fel, amelyek befejezése a szervezet problémáinak eredményes megoldásához vezet. Bizonyos fokú egyszerűsítéssel elmondható, hogy ez a sorozat tíz szakaszból áll:
- A szervezet céljainak meghatározása.
- A célok elérésének folyamatában felmerülő problémák azonosítása.
- A problémák vizsgálata és a diagnózis felállítása.
- A probléma megoldásának keresése.
- Az összes alternatíva értékelése és a legjobb kiválasztása.
- Megegyezés elérése a döntésről a szervezeten belül.
- A döntés jóváhagyása.
- Felkészülés a döntés végrehajtására.
- A döntés alkalmazásának irányítása.
- A döntés eredményességének ellenőrzése.
Egyelőre nincs egyetértés a döntéshozatali folyamatot ténylegesen alkotó szakaszok számát és összetételét illetően. Ennek egyik oka azokban az eltérő körülményekben rejlik, amelyek között az adott folyamatok lezajlanak, s amelyek a döntéshozatali folyamat különböző szakaszainak eltérő fontosságot tulajdonítanak az egyes esetekben.
A „döntéshozatal” és a „problémamegoldás” fogalmait szinonimákként kezeljük, magát a döntést pedig olyan eredményes válaszként tekintjük, amely a szervezet fennálló vagy lehetséges állapota (állapotai) mellett biztosítja a kívánt eredményt.
Mivel a felső vezetés elsődleges felelőssége egy irányítási rendszer létrehozása, egyértelműen fontos már kezdettől fogva tisztázni ennek a rendszernek a jellegét és sajátosságait. Az irányítási rendszer a szervezet olyan alrendszereként definiálható, amelynek elemei kölcsönhatásban álló emberek csoportjai: funkciója abban áll, hogy érzékeli bizonyos szervezeti problémákat (bemenetek), majd olyan tevékenységsorozatot (folyamatokat) hajt végre, amelyek eredményeként döntések (kimenetek) születnek, s ezek növelik az egész szervezet tevékenységéből származó bevételt (elégedettséget), vagy optimalizálják a szervezet összes bemenetének és kimenetének valamely függvényét.
Az irányítási rendszer normatív, „ember–ember” típusú rendszer, amelynek elsődleges célja a szervezeti problémák eredményes megoldása. A döntéshozatali rendszer megtervezéséhez a felső vezetésnek: azonosítania kell a rendszer fő összetevőit, fel kell építenie egy modellt, valamint gyűjtenie és fel kell használnia a rendszer eredményességére vonatkozó adatokat. A rendszerelemzés a rendszer egyre kisebb részekre bontásának és azonosításának folyamata; a rendszerszintézis pedig e részek újbóli összeillesztésének folyamata.
A szervezetek olyan célorientált rendszereknek tekinthetők, amelyekben az együttműködő egyének saját jólétüket kívánják növelni. A szervezetnek problémamegoldó funkcióra van szüksége, mert felmerülnek kérdések a szervezeti erőforrások felhasználásával és a javak összesített alapjának a tagok közötti elosztásával kapcsolatban, továbbá a szervezetnek alkalmazkodnia kell a környezetéhez, és új cselekvési programokat kell kidolgoznia. Az irányítási rendszer biztosítja a szervezet számára azt a döntéshalmazt, amelyet a végrehajtók alkalmaznak, amikor a megfelelő helyzetek felmerülnek. Az egyéni döntéshozataltól eltérően a szervezeti döntéshozatal csoportos folyamat, amely megegyezést és alkalmazkodást igényel a csoport tagjai között.
A rendszert egy információáramlási hálózat egységesíti egésszé; ha egy döntés nem bizonyul kielégítőnek, a probléma a visszacsatolási hurkon keresztül visszakerül az irányítási egységhez, amely megismétli a teljes folyamatot. A rendszer részben zárt. Az irányítási rendszer olyan munkafolyamatként ábrázolható, amely megoldásokat épít fel a szervezeti problémákra, és e munkafolyamat diagramja nem különbözik a szervezet más alrendszereinek diagramjaitól. Minden szervezeti probléma előre meghatározott útvonalat követ majd, és a vezetők csak azokat a feladatokat végzik el, amelyek a problémamegoldási folyamat részét képezik. Ez azonban nem jelenti azt, hogy minden esetben a problémákat szükségszerűen pontosan ilyen módon oldják meg; eltérő megközelítésekre is szükség lehet a problémamegoldás során. Az sem szükséges, hogy csupán egyetlen folyamat legyen; egy szervezet sokféle különböző folyamatot is biztosíthat, amelyeken keresztül a szervezeti problémákat megoldják. Fontos azonban, hogy ezeket a folyamatokat előre megtervezzék; ha egy adott folyamatot már kiválasztottak egy bizonyos probléma megoldására, azt alkalmazni kell.
A szervezeti problémákat közvetlenül azonosíthatja a felső vezetés, a vezetők, a beosztott alkalmazottak és a részvényesek. A kérdéseket minden szinten a vezetőknek fel kell vetniük; ideális lenne azonban a lehető legtöbb forrást felhasználni, beleértve mind a részvényeseket, mind a beosztott alkalmazottakat, hiszen a problémákat azonosítók számának növekedésével nő a szervezet munkájában érdekelt személyek száma is.
Ezenkívül a szervezetnek létre kell hoznia egy információs részleget, amely a problémák azonosításának elsődleges szerveként fog működni. Ez a részleg gyűjti, osztályozza és rendszerezi a külső és belső környezetre vonatkozó információkat, majd összeveti azokat az előre meghatározott szervezeti teljesítménystandardokkal. Ha a standardok teljesülnek, nincs probléma; ha azonban eltéréseket észlelnek a standardoktól, az eltérés okát problémaként fogalmazzák meg, amely megoldást igényel. Az információs részleg információkat gyűjt a szervezet működésének környezetére vonatkozó konkrét területekről — például a gazdaságról és a kormányzati politikáról. Ezt követően azonosítják a kritikus környezeti tényezőket, és a legfontosabbakat, például a vevőket és a beszállítókat, felmérik. Az információs részleg tevékenysége lehet centralizált — ebben az esetben felelős a szervezet külső és belső környezetének felülvizsgálatáért és értékeléséért —, vagy e funkció ellátása decentralizálható úgy, hogy minden részleg önállóan gyűjti az általa szükséges információkat. A döntéshozatal megkönnyítése érdekében szükséges egy dokumentumáramlási rendszer kialakítása és dokumentumformák kidolgozása. A problémaazonosítási szakaszban egy dokumentumforma használata nagyon hasznos lehet, mivel megkönnyíti a problémákkal kapcsolatos információk szervezeten belüli továbbítását.
A problémát megkapva a vezető hozzáláthat annak okainak elemzéséhez, ami lehetővé teszi a megfelelő intézkedések megtételét. Kezdetben a problémát vizsgáló vezető megismerkedik a meglévő utasításokkal, hogy megértse a már alkalmazott döntés jellegét (ha egyáltalán létezik ilyen). Ehelyett további információt is kérhet attól a személytől, aki a problémát azonosította. Az információs részleg által azonosított, vagy a döntések ellenőrzése során felfedezett problémákat rendszerint megfelelő információk kísérik, amelyeket a vezetőnek be kell szereznie. Ha már létezik kész döntés, a vezető megvizsgálhatja a művelet tényleges végrehajtását, és felfedezheti, hogy az adott döntést nem alkalmazzák, vagy helytelenül hajtják végre, vagy eredménytelen, vagy egyszerűen hibás.
A vezetőnek viszonylagos szabadsággal kell rendelkeznie ahhoz, hogy vizsgálatokat végezzen a szervezet munkájának különböző területein, adatokat szerezzen be az információs részlegtől, és összegyűjtsön minden olyan új adatot, amelyet véleménye szerint szükségesnek tart a megoldandó probléma okának azonosításához. Az irányítási rendszeren belül olyan szabálynak kell érvényben lennie, amely szerint minden részleg teljes körű támogatást nyújt a vezetőknek, és a vezetők — a minősített információk kivételével — szabadon gyűjthetnek információkat a szervezet valamennyi részlegében. Az információs részleg kétségtelenül a külső és belső eseményekre vonatkozó információk elsődleges forrása, és ennek a részlegnek ki kell dolgoznia azoknak az eljárásoknak a halmazát, amelyek a vezetők számára szükséges információk felkutatására és lekérésére szolgálnak.
Miután a vezető megvizsgálta a nehézségek okait, közli megállapításait az irányítási részleggel. Ha úgy véli, hogy egy meglévő döntést nem hajtanak végre, az irányítási részleg értesíti az adott területért felelős vezetőt, akinek orvosolnia kell a helyzetet. Ha szükségessé válik a döntés végrehajtásra való előkészítésének szakaszát megismételni, az érintett részlegeket értesítik, és az irányítási részleg új útvonaltervet és ütemezést készít a probléma megoldásához, valamint felelősöket rendel a probléma megoldásához; ez az eljárás mindaddig megismételhető, amíg eredményes döntés nem születik.
Ha a döntés helytelen, a korábbi elemzést újra kell vizsgálni annak megállapítására, hogy hiba történt-e az alternatívák kiválasztásában, vagy hogy megváltoztak-e az okozati tényezők. Ha nem található kielégítő döntés, az okozati tényezőket újra kell meghatározni; amikor új lehetőség merül fel, szükség lehet a probléma okainak újbóli megvizsgálására is. Ha a vizsgálat során a vezető egy másik problémát is azonosít, azt is jelenti az irányítási részlegnek, és ezt az új problémát ugyanúgy dolgozzák fel, mint bármely mást. Azokban az esetekben, amikor a problémák egymástól függenek, dilemma merülhet fel: a vizsgáló nem tudja megoldani a saját problémáját, amíg egy másik, kapcsolódó problémát meg nem oldottak. Ilyen esetben az első probléma megoldását felfüggesztik, amíg a második meg nem oldódik.
A döntéshozatal következő szakasza az alternatív megoldások keresése. Ez valószínűleg a legkevésbé formalizált mind a tíz szakasz közül; ebben a szakaszban a vezetők kreatív képességeire kell támaszkodni. Ugyanakkor az a vezető, akihez egy problémát hozzárendeltek, rendszerint felelősséggel tartozik annak megoldásáért, és megfelelő szakmai kompetenciával és tapasztalattal kell rendelkeznie, valamint tájékozottnak kell lennie a szakirodalom fejleményeivel kapcsolatban is. A vezetőknek nemcsak a gyakorlatban bevált megoldásokat kell ismerniük, hanem újakat is kell alkotniuk. Ezért ösztönözni kell a kísérletezés és a fejlesztés iránti hajlandóságukat ebben az irányban. A kutatás-fejlesztést például nemcsak a tervezési osztályon, hanem a szervezet minden részében folytatni kell.
Ebben a szakaszban a probléma megoldásáért felelős személy értékeli az alternatív megoldásokat, és kiválasztja a legjobbat közülük. Az ilyen számítások szervezeten belüli egységesítésére felhasználható például egy megoldás-összehasonlító űrlap. Ha a vezető nem tudja felmérni egy adott megoldás költségeit és eredményét, a tervezési osztály vagy a számviteli osztály segíthet. Miután a vizsgáló kiválasztotta a legjobbat a rendelkezésre álló megoldások közül, meg kell terveznie, hogyan, mikor és ki fogja végrehajtani azt, ki fogja irányítani az alkalmazását, és ki fogja ellenőrizni az eredményeket. Ennek megfelelően a költségvetést is módosítani kell.
A döntéshozatali folyamat következő szakasza azoknak a javaslatoknak az azonosítása, amelyek közvetlenül vagy közvetve egynél több részleget érintenek; ez lehetővé teszi az ilyen javaslatok hatáskörzetének meghatározását az összes érintett részleg vonatkozásában. Ezt a funkciót az irányítási részleg látja el. Miután az irányítási részleg megállapította, hogy mely részlegeket érinti a javaslat, kiválasztja azokat a vezetőket, akikkel a javaslatot egyeztetni kell, ütemtervet készít a munkájukhoz, és határidőt tűz ki, amikor közölniük kell a javaslatra adott reakciójukat. Minden részleg, a javaslat kézhezvétele után, kiszámítja a javaslat saját konkrét működésére gyakorolt alkalmazásának várható nettó hasznát vagy hatását. A részlegek a javaslat egyéb vonatkozásait is figyelembe veszik, például annak végrehajtását és ellenőrzését; kifogást emelhetnek bármely olyan fázis ellen, amelyet nem tartanak megvalósíthatónak. Minden javaslatot felülvizsgálnak azok a részlegi alkalmazottak is, akiknek javadalmazását és munkáját a javaslat érinti, és reakcióikat a vizsgáló összefoglalja az alsóbb szintű vezetők üléséről készült jelentésben.
Miután minden részleg elvégezte a javaslat végrehajtásából származó haszon kiszámítását, az eredményeket továbbítják az irányítási részlegnek, amely összefoglaló táblázatot készít a haszonokról, és meghatározza a nettó hasznot az egész szervezet számára. Egyes részlegek további információt kívánhatnak, vagy arra a következtetésre juthatnak, hogy a nézeteltérések olyan súlyosak, hogy megbeszélést igényelnek az érdekelt felek találkozóján. Ennek megfelelően minden részlegnek lehetőséget kell kapnia arra, hogy megbeszéléseket javasoljon, amelyeken minden érdekelt részleg képviseltetheti magát. Ha egy ilyen megbeszélés az eredeti javaslat módosításához vezet, a szervezet számára a javaslatból származó hasznot újraszámítják.
Annak a vezetőnek, aki nem ért egyet egy adott döntéssel, vagy úgy véli, hogy az adott döntés hátrányosan érinti tevékenységét, meggyőző mennyiségi indoklást kell készítenie kifogásához. Miután megállapították, hogy a javaslat végrehajtásából nettó haszon származhat, és a javaslatot a szervezet vezetői és beosztott alkalmazottai elfogadják, az irányítási részleg jóváhagyásra küldi a javaslatot.
A hatáskör centralizálása egy szervezetben különösen hatékony a döntés jóváhagyásának szakaszában, mivel a felhatalmazott személyek ebben az esetben több időt fordíthatnak a döntések felülvizsgálatára és jóváhagyására. Valójában más feladatokat nem lehet rájuk terhelni. Az irányítási részleg pedig természetesen előre tudja, hogy mely tisztségviselők hagyják jóvá az egyes döntéseket. A javaslatokat jóváhagyó személy négy lehetőség közül választhat: jóváhagyhatja a döntést, elutasíthatja azt, további információt kérhet, vagy javasolhatja a probléma elemzésének folytatását. Ha a vezető nem hagyja jóvá a döntést, ez azt jelenti, hogy a megfelelően lefolytatott elemzés ellenére további információra van szükség, vagy alternatív megoldásokat kell mérlegelni. Előfordulhatnak olyan döntések, amelyeknél a lehetséges haszon rendkívül bizonytalan, és a felső vezetőnek négy vagy öt alternatíva közül kell választania egyet. Ebben az esetben a végleges jóváhagyás előtt visszaküldheti a döntést további tisztázás céljából is. Ha a döntéshozatali folyamatot helyesen folytatták le, a döntés jóváhagyása általában formalitássá válik. A döntés jóváhagyásának teljes megtagadása viszonylag ritka jelenség, mivel ez a döntéshozatali folyamat magának súlyos hiányosságaira utal.
A döntés végrehajtásra való előkészítésének folyamatát maga a döntés határozza meg. Ezért csak azokat az egyedi feladatokat írjuk le, amelyeket a szervezeti erőforrások módosításakor kell elvégezni. A jóváhagyott döntés kézhezvétele után az irányítási részleg értesíti a vezetőket, hogy megkezdődhet a végrehajtásra való felkészülés. Ismét útvonaltervet és ütemtervet készít a döntés végrehajtásának előkészítésére a különböző fázisokon keresztül, és kijelöli az ezekért felelős vezetőket. A döntés egyes részeit egyidejűleg is végre lehet hajtani, míg másokat egymás után kell végrehajtani. A munkaütemterv végrehajtása során az irányítási részleg utasításokat küld a különböző vezetőknek a döntés végrehajtásának előkészítésére; ezek az utasítások többek között meghatározzák a várható befejezési dátumot is. Az érintett részlegeknél a döntés egy másolatát a folyamatban lévő utasításokkal együtt archiválják, és a megállapított időpontban a döntés hatályba lép.
Annak biztosítására, hogy a szervezet felkészült legyen bizonyos eseményekre, egyes döntéseket előre beprogramoznak, és az irányítási részleg a leírtak szerint aktiválja ezeket a programokat. Ez az előre programozott döntések mechanizmusa lehetővé teszi nemcsak a szervezet jövőbeli tevékenységének megtervezését, hanem az információs részleg és a szervezet operatív részlegeinek összehangolását is. Ha a szervezet bizonyos változásokat tervezett a külső környezetben bekövetkező speciális helyzetek esetére, az információs részleg értesítheti az összes érintett részleget az előre programozott döntés végrehajtásának szükségességéről.
Egy középszintű vezető, aki egy részleget irányít, elsődleges feladata abban áll, hogy fenntartsa a részleg képességét a rá kiszabott döntések végrehajtására. A döntések utasításokat tartalmaznak arra vonatkozóan, hogyan kell megoldani ezeket a problémákat, de szükséges kitölteni az igénylőlapokat, és továbbítani azokat a megfelelő részlegekhez. Ha a vezető teljes mértékben ismeri az összes aktuális döntést, folyamatosan biztosítja, hogy az alkalmazottak végrehajtsák azokat, és szükség esetén kisebb módosításokat hajt végre. Amikor komoly problémák merülnek fel, a vezető megfelelő döntést keres a döntési kézikönyvben. Ha nincs megfelelő döntés, kitölti az azonosított probléma rögzítésére szolgáló űrlapot, és elküldi azt az irányítási részlegnek. Éppen a döntés alkalmazásának irányítási szakaszában alakul át a döntés dokumentumból cselekvéssé; a vezetők feladata pedig az, hogy összekötő kapocsként szolgáljanak az utasítás és az alkalmazott között.
A döntés eredményességének ellenőrzésére három módszer létezik. Az első módszer megállapítja, hogy a várt és a tényleges hozam megegyezik-e, és hogy a köztük lévő különbség elfogadható határokon belül van-e. Ezt az összehasonlítást havonta, hetente vagy bármilyen más időközönként el lehet végezni. A jelentős eltérést feljegyzik, és arról információt küldenek az irányítási részlegnek azonosított probléma formájában.
A második módszer viselkedési ellenőrzést végez, hasonlóan ahhoz, amelyet a berendezések megelőző karbantartási programjaiban alkalmaznak. Véletlenszerűen kiválasztott időpontokban és helyeken ellenőrzést végeznek annak közvetlen megfigyelésére, hogy a megfelelő döntést végrehajtják-e, és hogy az eredményesnek bizonyul-e. Itt is az eltérések problémákká válnak, amelyek bekerülnek az irányítási részleghez. Sőt, mivel mind az alkalmazottak, mind a vezetők felvethetnek problémákat, létezik egy harmadik módszer is a döntés végrehajtásának ellenőrzésére, amely a következőből áll: az egyik részleg jelenti, hogy egy másik részleg nem hajt végre megfelelően egy döntést. Ez is olyan problémává válik, amelyet ki kell vizsgálni.
A döntés eredményességének ellenőrzési szakasza jelenti a visszacsatolást, vagyis azt a műveletet, amely lezárja a hurkot.
Bár ez a szakasz nem az egyetlen olyan folyamat a szervezetben, amely biztosítja a problémák felderítését, ez az a rész a szervezetben, amely a meglévő programokat abból a szempontból értékeli, hogy azokat megfelelően hajtják-e végre. A döntés eredményességének ellenőrzési mechanizmusához az első módszer alkalmazásához centralizált adatfeldolgozó rendszerre van szükség. A második módszer szerint a problémát megoldó vezetőt bízzák meg azzal, hogy időszakosan ellenőrizze az összes hatályba lépett döntést. Ennek érdekében ütemtervet készítenek az összes ilyen döntés felülvizsgálatára. A harmadik módszer nagyobb vagy kisebb mértékben eseti eljárást képvisel.