Méthode de Young

Le processus de prise de décision dans une organisation peut être considéré comme une succession d’étapes dont l’accomplissement conduit à une résolution efficace des problèmes de l’organisation. On peut considérer, avec un certain degré de convention, que cette suite comprend dix étapes :

1. Définir les objectifs de l’organisation.
2. Identifier les problèmes dans le processus d’atteinte de ces objectifs.
3. Étudier les problèmes et établir un diagnostic.
4. Rechercher une solution au problème.
5. Évaluer toutes les alternatives et sélectionner la meilleure.
6. Obtenir l’accord sur la décision au sein de l’organisation.
7. Approuver la décision.
8. Préparer la mise en œuvre de la décision.
9. Gérer l’application de la décision.
10. Vérifier l’efficacité de la décision.

Il n’existe pas encore de consensus sur le nombre et la composition des étapes constituant réellement le processus de prise de décision. L’une des raisons en est la diversité des circonstances dans lesquelles se déroulent les processus concrets, qui confèrent une importance variable aux différentes étapes du processus de prise de décision selon les cas.

Nous considérerons les termes « prise de décision » et « résolution de problème » comme synonymes, et envisagerons la décision elle-même comme une réponse efficace assurant le résultat souhaité compte tenu de l’état ou des états existants ou possibles de l’organisation.

Puisque la responsabilité première de la direction générale consiste à créer un système de gestion, il est clairement important d’établir, dès le départ, la nature et le caractère de ce système. Un système de gestion peut être défini comme un sous-système de l’organisation dont les composants sont des groupes de personnes en interaction : ses fonctions consistent à percevoir certains problèmes organisationnels (entrées) puis à exécuter un ensemble d’actions (processus) qui produisent des décisions (sorties) permettant d’augmenter le revenu tiré des activités de l’ensemble de l’organisation (satisfaction) ou d’optimiser une certaine fonction de toutes les entrées et sorties organisationnelles.

Le système de gestion est un système normatif de type « personne-personne » dont l'objectif principal est la résolution efficace des problèmes organisationnels. Pour concevoir un système de prise de décision, la direction générale doit : identifier les principales composantes du système, construire un modèle, et collecter et utiliser des données sur l’efficacité du système. L’analyse des systèmes est le processus de décomposition et d’identification de parties de plus en plus petites d’un système ; la synthèse des systèmes est le processus de regroupement de ces parties.

Les organisations peuvent être envisagées comme des systèmes finalisés d’individus coopérants qui cherchent à améliorer leur bien-être personnel. Une organisation a besoin d’une fonction de résolution de problèmes car des questions se posent quant à l’utilisation des ressources organisationnelles et à la répartition du fonds global des avantages entre ses membres, et l’organisation doit s’adapter à son environnement et développer de nouveaux programmes d’action. Le système de gestion fournit à l’organisation un ensemble de décisions qui sont appliquées par les exécutants lorsque les situations correspondantes se présentent. Contrairement à la prise de décision individuelle, la prise de décision organisationnelle est un processus de groupe qui nécessite un accord et une adaptation entre les membres du groupe.

Le système est unifié en un tout par un réseau de flux d’information ; si une décision se révèle insatisfaisante, le problème est renvoyé par la boucle de rétroaction à l’unité de gestion, qui répète l’ensemble du processus. Le système est partiellement fermé. Le système de gestion peut être représenté comme un processus de travail qui construit des solutions aux problèmes organisationnels, et le schéma de ce processus de travail ne diffère pas des schémas des autres sous-systèmes organisationnels. Tous les problèmes organisationnels suivront un chemin prédéterminé, et les gestionnaires n’exécuteront que les tâches qui font partie du processus de résolution des problèmes. Cela ne signifie pas, toutefois, que dans tous les cas les problèmes seront nécessairement résolus exactement de cette manière ; différentes approches de résolution de problèmes peuvent être requises. Il n’est pas non plus nécessaire qu’un seul processus soit requis ; une organisation peut prévoir de nombreux processus différents par lesquels les problèmes organisationnels seront résolus. Il importe toutefois que ces processus soient conçus à l’avance ; une fois qu’un processus particulier a été choisi pour résoudre un problème donné, il doit être appliqué.

Les problèmes organisationnels peuvent être identifiés directement par la direction générale, les gestionnaires, les employés de base et les actionnaires. Les questions doivent être soulevées par les gestionnaires à tous les niveaux ; il serait toutefois idéal d’utiliser autant de sources que possible, y compris à la fois les actionnaires et les employés de base, car plus le nombre de participants identifiant des problèmes augmente, plus le nombre de personnes ayant un intérêt dans le travail de l’organisation augmente également.

En outre, l’organisation devrait mettre en place une division de l’information qui servira d’organe principal pour l’identification des problèmes. Cette division collecte, classe et organise les informations relatives à l’environnement externe et interne, puis les compare aux normes de performance organisationnelle préalablement établies. Si les normes sont respectées, il n’y a pas de problème ; mais si des écarts par rapport aux normes sont détectés, la cause de l’écart est formulée comme un problème nécessitant une résolution. La division de l’information collecte des informations sur des domaines spécifiques de l’environnement dans lequel l’organisation opère — par exemple, l’économie et la politique gouvernementale. Les facteurs environnementaux critiques sont ensuite identifiés, et les plus importants d’entre eux, tels que les clients et les fournisseurs, sont examinés. Les activités de la division de l’information peuvent être centralisées, auquel cas elle est chargée de passer en revue et d’évaluer à la fois l’environnement externe et interne de l’organisation, ou l’exécution de cette fonction peut être décentralisée de sorte que chaque division collecte elle-même l’information dont elle a besoin. Pour faciliter la prise de décision, il est nécessaire d’établir un flux de documents et de développer des formulaires de documents. L’utilisation d’un formulaire de document pour l’étape d’identification des problèmes peut être très utile, car elle facilite la transmission des informations relatives aux problèmes au sein de l’organisation.

Après avoir reçu un problème, le gestionnaire peut procéder à l’analyse des causes de son apparition, ce qui permettra de prendre les mesures appropriées. Dans un premier temps, le gestionnaire chargé d’examiner le problème se familiarise avec les instructions existantes pour comprendre la nature de la décision déjà appliquée (si une telle décision existe). Sinon, il peut demander des informations supplémentaires à la personne ayant identifié le problème. Les problèmes identifiés par la division de l’information ou découverts à la suite du suivi des décisions sont généralement accompagnés des informations correspondantes, et le gestionnaire devrait les obtenir. Si une décision toute faite existe déjà, le gestionnaire peut examiner l’exécution réelle de l’opération et constater que la décision en question n’est pas appliquée, ou qu’elle est mal exécutée, ou qu’elle est inefficace, ou qu’elle est erronée.

Le gestionnaire doit disposer d’une liberté relative pour mener des investigations dans divers secteurs de l’activité de l’organisation, pour obtenir des données de la division de l’information, et pour recueillir toute nouvelle donnée qui, selon lui, est nécessaire pour identifier la cause du problème à résoudre. Une règle devrait être en vigueur au sein du système de gestion selon laquelle toutes les divisions apportent un soutien total aux gestionnaires, et selon laquelle les gestionnaires peuvent librement collecter des informations — à l’exception des informations classifiées — dans tous les services de l’organisation. La division de l’information est sans doute la principale source d’information sur les événements tant externes qu’internes, et cette division devrait élaborer un ensemble de procédures de recherche et de demande des informations dont les gestionnaires ont besoin.

Après que le gestionnaire a étudié les causes des difficultés, il communique ses conclusions à la division de gestion. S’il estime qu’une décision existante n’est pas exécutée, la division de gestion en informe le gestionnaire responsable de ce domaine, qui doit rectifier la situation. S’il devient nécessaire de recommencer l’étape de préparation de la décision en vue de sa mise en œuvre, les divisions concernées en sont informées, et la division de gestion établit un nouvel acheminement et un nouveau calendrier pour la résolution du problème et attribue les responsabilités de sa résolution ; cette procédure peut être répétée jusqu’à l’obtention d’une décision efficace.

Si la décision est incorrecte, l’analyse antérieure doit être réexaminée pour déterminer si une erreur a été commise dans le choix des alternatives ou si les facteurs causaux ont changé. Si aucune décision satisfaisante n’est trouvée, les facteurs causaux doivent être redéfinis ; lorsqu’une nouvelle possibilité se présente, il peut également être nécessaire de réexaminer les causes du problème. Si, au cours de l’investigation, le gestionnaire identifie un autre problème, il le signale également à la division de gestion, et ce nouveau problème sera traité comme tout autre. Dans les cas où les problèmes sont interdépendants, un dilemme peut survenir : l’enquêteur ne peut résoudre son problème avant qu’un autre problème connexe n’ait été résolu. Dans un tel cas, la résolution du premier problème est suspendue jusqu’à ce que le second soit résolu.

L’étape suivante de la prise de décision est la recherche de solutions alternatives. C’est probablement la moins formalisée des dix étapes ; à ce stade, il faut compter sur les capacités créatives des gestionnaires. Toutefois, le gestionnaire à qui un problème a été confié assume généralement la responsabilité de sa résolution et devrait posséder une compétence technique et une expérience suffisantes, ainsi qu’être bien informé des évolutions de la littérature technique. Les gestionnaires ne devraient pas seulement connaître les solutions éprouvées dans la pratique, mais aussi en créer de nouvelles. Par conséquent, leur inclination à l’expérimentation et au développement dans cette direction devrait être encouragée. La recherche et le développement, par exemple, devraient être menés non seulement au sein du service de conception, mais dans toutes les parties de l’organisation.

À ce stade, la personne chargée de résoudre le problème évalue les solutions alternatives et sélectionne la meilleure d’entre elles. Pour standardiser ces calculs au sein de l’organisation, on peut utiliser, par exemple, un formulaire de comparaison des solutions. Si le gestionnaire ne peut évaluer les coûts et le rendement d’une solution particulière, le service de conception ou le service comptable peuvent l’aider. Après que l’enquêteur a choisi la meilleure des solutions disponibles, il devrait planifier comment, quand et par qui elle sera mise en œuvre, qui gérera son application, et qui vérifiera les résultats. Il devrait également ajuster le budget en conséquence.

L’étape suivante du processus de prise de décision consiste à identifier les propositions qui affectent directement ou indirectement plus d’une division ; cela permet de déterminer la zone d’influence de ces propositions sur toutes les divisions concernées. Cette fonction est assurée par la division de gestion. Après que la division de gestion a déterminé quelles divisions seront concernées, elle sélectionne les gestionnaires avec lesquels la proposition doit être coordonnée, établit un calendrier pour leur travail, et fixe une date limite à laquelle ils doivent communiquer leur réaction à la proposition. Chaque division, à la réception de la proposition, calcule le bénéfice net attendu ou l’effet de l’application de la proposition sur son opération spécifique. Les divisions examinent également d’autres aspects de la proposition, tels que sa mise en œuvre et sa vérification ; elles peuvent s’opposer à toute phase qu’elles jugent irréalisable. Toute proposition est également examinée par les employés des services concernés dont la rémunération et le travail sont affectés par la proposition, et leurs réactions sont résumées par l’enquêteur dans un rapport sur la réunion des gestionnaires de niveau inférieur.

Après que chaque division a achevé son calcul du bénéfice à retirer de la mise en œuvre de la proposition, les résultats sont transmis à la division de gestion, qui compile un tableau récapitulatif des bénéfices et détermine le bénéfice net pour l’ensemble de l’organisation. Certaines divisions peuvent souhaiter obtenir des informations supplémentaires ou peuvent conclure que les désaccords sont si graves qu’ils nécessitent une discussion lors d’une réunion des parties intéressées. Par conséquent, chaque division devrait avoir la possibilité de proposer des réunions auxquelles toutes les divisions intéressées seraient représentées. Si une telle réunion entraîne des modifications de la proposition initiale, le bénéfice que l’organisation tirerait de la proposition est recalculé.

Un gestionnaire qui n’est pas d’accord avec une décision particulière ou qui estime qu’une décision donnée affectera négativement ses activités doit préparer une justification quantitative convaincante de son objection. Une fois établi qu’un bénéfice net peut être tiré de la mise en œuvre de la proposition et que celle-ci est acceptée par les gestionnaires et les employés de base de l’organisation, la division de gestion envoie la proposition pour approbation.

La centralisation de l’autorité dans une organisation est particulièrement efficace à l’étape d’approbation des décisions, car les personnes investies d’une autorité peuvent dans ce cas consacrer plus de temps à l’examen et à l’entérinement des décisions. En fait, aucune autre fonction ne peut leur être imposée. Et la division de gestion, bien entendu, sait à l’avance quels responsables approuvent quelles décisions. La personne approuvant les propositions peut exercer l’une des quatre options suivantes : elle peut approuver la décision, la rejeter, demander des informations supplémentaires, ou suggérer que l’analyse du problème soit poursuivie. Si le gestionnaire n’approuve pas la décision, cela signifie que, malgré une analyse correctement effectuée, des informations supplémentaires sont nécessaires ou que des solutions alternatives doivent être envisagées. Il peut exister des décisions comportant une grande incertitude quant au bénéfice potentiel, et le gestionnaire de haut niveau devra choisir une décision parmi quatre ou cinq alternatives. Dans ce cas, il peut également renvoyer la décision pour un examen plus approfondi avant l’approbation finale. Si le processus de prise de décision a été correctement mené, l’approbation de la décision devient généralement une formalité. Un refus total d’approuver une décision est un événement relativement rare, car il indique de graves lacunes dans le processus de prise de décision lui-même.

Le processus de préparation de la décision en vue de sa mise en œuvre est exposé dans la décision elle-même. Nous décrirons donc uniquement les tâches individuelles qui doivent être exécutées lors de la modification des ressources organisationnelles. Après réception de la décision approuvée, la division de gestion informe les gestionnaires que la préparation de sa mise en œuvre peut commencer. Elle établit à nouveau un acheminement et un calendrier pour la préparation de la mise en œuvre de la décision à travers les différentes phases et désigne les gestionnaires responsables. Certaines parties de la décision peuvent être exécutées simultanément, tandis que d’autres doivent être exécutées séquentiellement. Au cours de l’exécution du calendrier de travail, la division de gestion envoie des instructions pour préparer la mise en œuvre de la décision à divers gestionnaires ; ces instructions précisent, entre autres, la date d’achèvement prévue. Dans les divisions participantes, une copie de cette décision est classée avec les instructions en cours, et à la date établie, la décision entre en vigueur.

Pour garantir que l’organisation soit préparée à certains événements, certaines décisions sont programmées à l’avance, et la division de gestion active ces programmes tel que décrit. Ce mécanisme de pré-programmation des décisions permet non seulement de planifier les activités futures de l’organisation, mais aussi de coordonner les actions de la division de l’information et des divisions opérationnelles de l’organisation. Si l’organisation a prévu certains changements en cas de situations particulières dans l’environnement externe, la division de l’information peut informer tous les services concernés de la nécessité de mettre en œuvre la décision pré-programmée.

La principale fonction d’un gestionnaire de niveau intermédiaire à la tête d’une division consiste à maintenir la capacité de la division à exécuter les décisions qui lui sont prescrites. Les décisions contiennent des instructions sur la manière de résoudre ces problèmes, mais il est nécessaire de remplir des formulaires de demande et de les transmettre aux divisions appropriées. Si le gestionnaire connaît parfaitement toutes les décisions en cours, il veillera continuellement à ce que les employés les exécutent et, si nécessaire, apportera des ajustements mineurs. Lorsque des problèmes sérieux surviennent, le gestionnaire recherchera une décision appropriée dans le manuel des décisions. Si aucune décision appropriée n’existe, il remplira le formulaire d’enregistrement du problème identifié et l’enverra à la division de gestion. C’est précisément à l’étape de la gestion de l’application d’une décision que la décision se transforme d’un document en action ; et le devoir des gestionnaires est de servir de lien entre l’instruction et l’employé.

Il existe trois méthodes pour vérifier l’efficacité d’une décision. La première méthode consiste à déterminer si les rendements attendus et réels sont égaux et si l’écart entre eux se situe dans des limites acceptables. Cette comparaison peut être effectuée mensuellement, hebdomadairement, ou à tout autre intervalle. Un écart significatif est noté, et l’information à ce sujet est envoyée à la division de gestion sous la forme d’un problème identifié.

La deuxième méthode effectue un contrôle comportemental, analogue à celui utilisé dans les programmes de maintenance préventive des équipements. À des moments et endroits choisis aléatoirement, un contrôle est effectué pour observer directement si la décision correspondante est exécutée et si elle se révèle efficace. Là encore, les écarts deviennent des problèmes qui parviennent à la division de gestion. En outre, puisque tant les employés que les gestionnaires soulèvent des problèmes, il existe une troisième méthode de vérification de l’exécution des décisions, qui consiste en ce qui suit : une division signale qu’une autre division n’exécute pas correctement une décision. Cela devient également un problème soumis à investigation.

L’étape de vérification de l’efficacité des décisions constitue la rétroaction, ou l’opération qui boucle le cycle.

Bien que cette étape ne soit pas le seul processus de l’organisation assurant la détection des problèmes, elle constitue la partie de l’organisation qui évalue les programmes existants du point de vue de savoir s’ils sont correctement exécutés. Pour le mécanisme de vérification de l’efficacité des décisions utilisant la première méthode, un système centralisé de traitement des données est nécessaire. Selon la deuxième méthode, le gestionnaire chargé de résoudre le problème est responsable de vérifier périodiquement toutes les décisions mises en œuvre. À cette fin, un calendrier de révision de toutes ces décisions est établi. La troisième méthode représente, à des degrés divers, une procédure ponctuelle.