Gestion

La gestion (en russe : upravlenie) :

• un élément et une fonction des systèmes organisés de différentes natures — biologiques, sociaux et techniques — qui assure la préservation de leur structure spécifique, le maintien de leur mode d’activité et la réalisation de leur programme et de leurs objectifs ;

• une influence exercée sur un système contrôlé afin d’assurer son comportement requis ;
• un processus d’organisation de l’activité d’un objet géré par un sujet gérant afin d’atteindre les objectifs fixés ;
• une action entreprise par un sujet, dirigée vers lui-même ou vers des objets ou sujets externes, dans le but de les transformer ou de modifier leurs propriétés.

La gestion :

• en tant que processus — l’ensemble des actions managériales qui assurent l’atteinte des objectifs fixés en transformant les ressources en « entrée » en produits en « sortie » ;
• en tant que science — un corpus de connaissances organisées sous forme de concepts, théories, principes, méthodes et formes de gestion ;
• en tant que fonction — une influence informationnelle finalisée sur les personnes et les entités économiques, exercée afin de diriger leurs actions et d’obtenir les résultats souhaités ;
• en tant qu'appareil — l’ensemble des structures et des personnes qui assurent l’utilisation et la coordination de toutes les ressources des systèmes sociaux dans la poursuite de leurs objectifs.

Il existe également de nombreuses autres définitions, selon lesquelles la gestion est décrite comme un élément, une fonction, une influence, un processus, un résultat, un choix, etc. Lorsqu’elle est exercée par un sujet, la gestion doit être considérée comme une activité managériale. Cette perspective explique son caractère multiforme et réconcilie les différentes approches du concept.

Si la gestion est exercée par un organe dirigeant, alors l’exercice de cette activité est une fonction du système dirigeant ; le processus de gestion correspond au processus d’activité (managériale), et l’action de contrôle correspond à son résultat. Lorsque l’organe dirigeant et le système contrôlé sont tous deux des sujets, la gestion consiste à organiser l’activité des sujets gouvernés.

L’activité managériale, en tant que forme d’activité pratique professionnelle, possède un certain nombre de caractéristiques générales. Parmi celles-ci figurent : le caractère unique et imprévisible de l’activité humaine dans des conditions spécifiques (y compris les contraintes liées aux capacités et ressources limitées), la capacité d’adaptation aux conditions changeantes, la capacité de définition d’objectifs, et la capacité d’auto-organisation et de développement. En outre, l’activité managériale se caractérise par plusieurs traits distinctifs :

1. Subjectivité de l’activité managériale. L’activité managériale est fondamentalement subjective. Toute activité est subjective, puisqu’elle est toujours exercée par un sujet donné. Cependant, dans l’activité managériale, les qualités personnelles des gestionnaires, leur expérience professionnelle et leur position éthique sont particulièrement importantes.
2. Définition autonome des objectifs par le sujet gérant est une caractéristique intégrante de l’activité managériale. En règle générale, le gestionnaire formule lui-même non seulement l’objectif de sa propre activité, mais aussi l’objectif de l’activité du système géré, les décompose en tâches et élabore des moyens pour les atteindre. Dans certains cas, cependant, le gestionnaire ne fait que transmettre des objectifs formulés à un niveau supérieur du système.
3. Caractère indirect des résultats. Le résultat immédiat de l’activité managériale est l’action de contrôle exercée sur le système géré. Mais cette action n’est pas une fin en soi — elle est entreprise pour assurer le comportement requis du système géré. L’objet de l’activité managériale est l’activité du système géré. En d’autres termes, le résultat ultime (indirect) de l’activité managériale est l’état (le résultat) du système géré. C’est précisément par ce résultat que l’efficacité de la gestion est évaluée.
4. Caractère créatif de l’activité managériale. La gestion est essentiellement une prise de décision. Le processus de prise de décision ne peut être entièrement formalisé. Il implique toujours des facteurs incertains et de la créativité. Cependant, la créativité est limitée par des normes juridiques, éthiques et autres, ainsi que par des contraintes de ressources et autres.
5. La nécessité de modéliser, de prévoir et de pronostiquer le comportement du système géré en réponse aux actions de contrôle.
6. Responsabilité du sujet gérant pour le processus et les résultats de sa propre activité et de ceux des sujets et/ou objets qu’il gère. Le sujet gérant porte la responsabilité non seulement des résultats immédiats de sa propre activité, mais aussi de son résultat indirect — l’état du système géré et les résultats de son activité.
7. Développement et adaptation. Une caractéristique distinctive de l’activité managériale est la nécessité du développement à la fois du sujet gérant et du système géré, ainsi que leur adaptation aux conditions externes et internes changeantes.

Pour décrire le fonctionnement des systèmes de gestion organisationnelle, on utilise le concept de cycle de gestion — c’est-à-dire un modèle décrivant le processus de gestion comme une séquence répétée d’étapes standard. À ce jour, plusieurs dizaines de modèles de cycle de gestion ont été proposés, par exemple :

• le cycle d’Henri Fayol : Planifier – Organiser – Motiver – Contrôler ;
• le cycle PDCA de W. Edwards Deming : Planifier – Exécuter – Vérifier – Agir ;
• le cycle Collecte d’informations – Planification – Mise en œuvre – Comptabilité – Contrôle – Analyse – Ajustement.

Au cœur de toute activité managériale se trouve l’idée d’un cycle de gestion continu qui fait un usage généralisé de métriques et d’indicateurs (pour « description et mesure ») et de modèles quantitatifs. L’accent principal est mis sur les méthodes, outils et décisions visant à améliorer la performance d’une activité exprimée quantitativement. Toutes les composantes d’un système de gestion de la performance sont représentées dans les modèles de cycle de gestion par un système de descriptions, indicateurs et modèles quantitatifs spécifiques.

L’approche systémique analyse les objets et les structures de gestion du général au particulier. Elle propose que les organisations soient considérées comme des systèmes d’éléments, pour lesquels des objectifs et des tâches doivent être fixés afin d’assurer un développement optimal.

Éléments clés de l’approche systémique en gestion :

• la résolution de tout problème commence par une formulation claire des objectifs ;
• tout problème ou toute tâche doit être considéré comme un arbre d’objectifs, reliant chaque décision individuelle aux objectifs ultimes ;
• lors de la détermination des moyens d’atteindre les objectifs, des options alternatives doivent être envisagées ;
• les objectifs des sous-systèmes individuels ne doivent pas contredire les objectifs ultimes du système dans son ensemble.

Du point de vue de l’approche systémique, la gestion est un processus complexe comportant deux niveaux distincts : le contrôle opérationnel (régulation) et la direction stratégique. La tâche du contrôle opérationnel est de maintenir certains paramètres du système à un niveau donné. La direction stratégique consiste à déterminer précisément ce que doit être cet état donné du système. La direction stratégique englobe la conception et la planification, tandis que le contrôle opérationnel englobe la supervision quotidienne et toutes les fonctions qui y sont associées.

Pour étudier le fonctionnement d’un système stochastique complexe, il est utile de le représenter comme un sous-système de contrôle et un sous-système contrôlé. Après avoir fixé les paramètres du sous-système contrôlé, le sous-système de contrôle doit les maintenir au niveau spécifié en se fondant sur le principe de rétroaction.

La régulation par rétroaction assure la compensation non seulement des perturbations d’un type particulier, mais de toute perturbation quelle qu’elle soit. Ainsi, l’influence des perturbations sur le système est compensée même lorsque leur cause est, en général, inconnue. Cela est particulièrement important lorsqu’il s’agit de systèmes hautement complexes qui résistent à une description détaillée.

L’analyse des systèmes définit un système comme un ensemble de composants unis pour atteindre un objectif stratégique. Cela conduit à un objectif ou une tâche pour lequel le système a été créé. Puisque cet objectif est stratégique, le système doit également résoudre de nombreuses tâches tactiques pour le poursuivre.

Il est tout à fait compréhensible que certains gestionnaires souhaitent concentrer leurs efforts sur des questions individuelles et particulières. Ils tentent d’élargir la portée de ces questions particulières tout en laissant à d’autres la tâche d’intégrer les résultats de nombreuses divisions, même si le problème de l’intégration de la gestion leur est central. L’essence du leadership réside dans la coordination, et il est clair qu’un processus de synthèse comme celui décrit peut être utile aux gestionnaires à tous les niveaux. Lorsque les gestionnaires se concentrent sur des domaines de spécialisation individuels, ils risquent de perdre de vue les objectifs globaux de leurs entreprises et leur rôle au sein de systèmes plus vastes. S’ils conservent une image claire de la « vue d’ensemble », ils pourront exercer leurs responsabilités plus efficacement.

Ignorer l’approche systémique globale peut être délibéré — car les responsables de départements ou d’unités fonctionnelles ont tendance à surestimer l’importance de leurs propres actions pour les résultats de l’ensemble de l’entreprise. Parfois, une telle négligence est involontaire, résultant de l’incapacité d’un décideur à prévoir les conséquences de ses décisions sur d’autres domaines de l’activité de l’entreprise. Le point central de l’application de l’approche systémique à la gestion est d’obtenir une image claire du réseau de sous-systèmes et de parties interconnectées qui forment un tout unifié.

Les idées de l’approche systémique sont inconcevables sans une compréhension claire de ce qu’est un système. Un système est un complexe intégral d’éléments dynamiquement interconnectés. Un système ne peut être considéré qu’en unité avec son environnement. En règle générale, tout système est un élément d’un système d’ordre supérieur, et tout élément d’un système peut à son tour être considéré comme un système d’ordre inférieur.

L’intégrité d’un système et l’interconnexion de ses éléments ne sont déterminées qu’en relation avec l’objectif du système. Dans le même temps, un système ne doit pas être assimilé à un objet réel, car tout objet peut être examiné sous différentes perspectives, et selon la perspective choisie, de nombreux systèmes différents peuvent être identifiés, chacun reflétant un aspect du fonctionnement de l’objet. Il est impossible d’étudier le fonctionnement de systèmes complexes en examinant uniquement des éléments individuels, car les systèmes complexes possèdent la propriété d’émergence — la capacité d’un système à présenter des propriétés qui ne sont inhérentes à aucun de ses éléments individuels.

L’utilisation de l’approche systémique et de la théorie des systèmes a permis de voir les organisations et toutes les hiérarchies de gestion comme des unités de leurs parties constitutives, ainsi qu’au sein du système global du monde extérieur. Dans le même temps, il est devenu possible d’intégrer les idées et approches d’autres écoles qui avaient dominé la pratique et la théorie de la gestion à différentes époques. L’approche systémique a apporté à la théorie de la gestion les méthodes et acquis des sciences exactes, de l’ingénierie, des sciences naturelles et des sciences humaines.

Cependant, la contribution la plus importante de l’approche systémique à la théorie de la gestion a été la formation d’un nouveau mode de pensée. L’approche systémique a permis aux gestionnaires de déterminer la place de l’organisation qu’ils dirigent au sein du monde extérieur, de comprendre que toute structure de gestion est un système ouvert, et par conséquent, que la gestion d’une organisation ne peut être construite comme s’il s’agissait d’un système fermé — c’est-à-dire sans prendre en compte l’influence de l’environnement externe sur les processus de gestion internes. Ce n’est qu’avec l’avènement de l’approche systémique que l’environnement a commencé à être considéré comme une variable fondamentale en gestion.

Un résultat important de l’application de l’approche systémique à la théorie et à la pratique de la gestion est l’intégration des idées et des acquis de différentes écoles de gestion. Pour cela, il suffisait de les traiter non pas comme des systèmes séparés mais comme des sous-systèmes au sein de la théorie de la gestion. Cela a immédiatement révélé les limites de chaque approche et les possibilités de leur utilisation — d’autant plus que chaque école de gestion avait concentré ses efforts sur une seule facette (sous-système) des organisations : les personnes, les structures, les méthodes de gestion, etc. L’école behavioriste a étudié le domaine social de la gestion. Les écoles de gestion scientifique et des méthodes quantitatives ont étudié principalement la gestion des systèmes techniques. Seule l’approche systémique a permis d’unir toutes les composantes des organisations en un tout cohérent.

L’approche systémique a permis de représenter une organisation comme un système ouvert dont les « entrées » sont des ressources humaines, matérielles, financières et informationnelles, lesquelles — selon les algorithmes, approches, méthodes, outils et technologies de gestion — sont transformées en « sorties » sous forme d’objectifs atteints et de résultats organisationnels (profit, augmentation de la production et de la qualité des produits, amélioration des indicateurs de performance, incitations matérielles, augmentation de la productivité du travail, etc.).