조직 내 의사결정 과정은 그 완료를 통해 조직의 문제에 대한 효과적인 해결로 이어지는 일련의 단계로 볼 수 있다. 어느 정도 편의상, 이 과정은 다음의 열 단계로 구성된다고 볼 수 있다:
- 조직의 목표 정의.
- 그 목표를 달성하는 과정에서의 문제 식별.
- 문제 조사 및 진단 수립.
- 문제 해결책 탐색.
- 모든 대안의 평가 및 최선안 선택.
- 조직 내에서 결정에 대한 동의 확보.
- 결정의 승인.
- 결정 시행을 위한 준비.
- 결정 적용의 관리.
- 결정의 효과성 검증.
실제로 의사결정 과정을 구성하는 단계의 수와 구성에 대해서는 아직 합의가 이루어지지 않았다. 그 한 가지 이유는 구체적인 과정이 이루어지는 상황이 서로 다르며, 이에 따라 사례마다 의사결정 과정의 각 단계에 부여되는 중요도가 달라지기 때문이다.
우리는 "의사결정"과 "문제 해결"이라는 용어를 동의어로 취급하며, 결정 자체는 조직의 기존 또는 가능한 상태(들)을 고려하여 바람직한 결과를 보장하는 효과적인 대응으로 본다.
최고 경영진의 주된 책무가 관리 시스템을 만드는 데 있으므로, 애초부터 그 시스템의 본질과 성격을 확립하는 것이 분명히 중요하다. 관리 시스템은 조직의 하위 시스템으로 정의할 수 있으며, 그 구성 요소는 상호작용하는 사람들의 집단이다. 이 시스템의 기능은 특정 조직적 문제(입력)를 인지한 다음, 조직 전체 활동으로부터의 수익(만족)을 증대시키거나 모든 조직적 입력 및 출력의 어떤 함수를 최적화하는 결정(출력)을 산출하는 일련의 행위(과정)를 수행하는 것으로 이루어진다.
관리 시스템은 "인간-인간" 유형의 규범적 시스템으로, 그 주된 목표는 조직적 문제의 효과적인 해결이다. 의사결정 시스템을 설계하기 위해 최고 경영진은 다음을 수행해야 한다: 시스템의 주요 구성 요소를 식별하고, 모델을 구축하며, 시스템의 효과성에 관한 데이터를 수집하여 활용하는 것이다. 시스템 분석은 시스템을 점점 더 작은 부분으로 분해하고 식별하는 과정이며, 시스템 종합은 이러한 부분들을 다시 결합하는 과정이다.
조직은 개인의 개인적 복지를 증진시키는 목표 지향적인 협력 개인들의 시스템으로 볼 수 있다. 조직은 문제 해결 기능을 필요로 하는데, 이는 조직 자원의 사용 및 구성원들 사이의 총 이익 배분에 관한 문제가 발생하며, 조직이 환경에 적응하고 새로운 행동 프로그램을 개발해야 하기 때문이다. 관리 시스템은 조직에 해당 상황이 발생할 때 실행자가 적용할 일련의 결정을 제공한다. 개인 의사결정과 달리, 조직적 의사결정은 집단 구성원 사이의 동의와 조정이 필요한 집단 과정이다.
시스템은 정보 흐름의 네트워크를 통해 하나로 통합된다. 만약 어떤 결정이 만족스럽지 못한 것으로 밝혀지면, 그 문제는 피드백 루프를 통해 관리 부서로 다시 전달되며, 관리 부서는 전체 과정을 반복한다. 이 시스템은 부분적으로 닫힌 시스템이다. 관리 시스템은 조직적 문제에 대한 해결책을 구성하는 작업 과정으로 나타낼 수 있으며, 이 작업 과정의 구조도는 다른 조직적 하위 시스템의 구조도와 다르지 않다. 모든 조직적 문제는 미리 정해진 경로를 따르게 되며, 관리자는 문제 해결 과정의 일부를 구성하는 업무만을 수행하게 된다. 그러나 이것이 모든 경우에 문제가 반드시 이러한 방식으로만 해결되어야 한다는 의미는 아니며, 문제 해결에는 서로 다른 접근법이 필요할 수도 있다. 또한 오직 하나의 과정만이 필요한 것도 아니며, 조직은 조직적 문제를 해결할 여러 가지 서로 다른 과정을 마련해 둘 수 있다. 그러나 이러한 과정들이 사전에 설계되는 것이 중요하며, 특정 문제를 해결하기 위한 특정 과정이 한번 선택되면 그것이 적용되어야 한다.
조직적 문제는 최고 경영진, 관리자, 일반 직원, 그리고 주주에 의해 직접적으로 식별될 수 있다. 모든 수준의 관리자가 문제를 제기해야 하지만, 가능한 한 많은 원천을 활용하는 것이 이상적이다. 주주와 일반 직원을 포함하여 문제를 식별하는 참여자의 수가 늘어남에 따라 조직의 활동에 이해관계를 가진 사람들의 수도 함께 늘어나기 때문이다.
또한 조직은 문제 식별의 주요 기관으로 기능할 정보 부서를 설립해야 한다. 이 부서는 외부 및 내부 환경에 관한 정보를 수집, 분류, 조직한 다음 이를 미리 정해진 조직 성과 기준과 비교한다. 기준이 충족되면 문제가 없는 것이며, 기준으로부터의 이탈이 발견되면 그 이탈의 원인이 해결이 필요한 문제로 정식화된다. 정보 부서는 조직이 활동하는 환경의 특정 영역—예를 들어 경제와 정부 정책—에 관한 정보를 수집한다. 그런 다음 중요한 환경적 요인이 식별되며, 그중 고객과 공급자와 같은 가장 중요한 요인에 대해서는 조사가 실시된다. 정보 부서의 활동은 집중화될 수 있는데, 이 경우 조직의 외부 및 내부 환경 모두를 검토하고 평가하는 책임을 지게 되며, 또는 이 기능의 수행이 분산화되어 각 부서가 독립적으로 필요한 정보를 수집할 수도 있다. 의사결정을 원활하게 하기 위해서는 문서 흐름을 확립하고 문서 양식을 개발할 필요가 있다. 문제 식별 단계를 위한 문서 양식을 사용하는 것은 조직 내에서 문제 관련 정보의 전달을 촉진하므로 매우 유용할 수 있다.
문제를 접수한 관리자는 그 발생 원인을 분석하는 단계로 넘어갈 수 있으며, 이를 통해 올바른 조치를 취할 수 있게 된다. 문제를 검토하는 관리자는 먼저 기존의 지침을 살펴보고 이미 적용된 결정(만약 존재한다면)의 성격을 파악한다. 또는 문제를 식별한 사람에게 추가 정보를 요청할 수도 있다. 정보 부서가 식별했거나 결정 모니터링의 결과로 발견된 문제에는 보통 관련 정보가 함께 제공되며, 관리자는 이를 확보해야 한다. 만약 이미 마련된 결정이 존재한다면, 관리자는 실제 운용 실행을 검토하여 해당 결정이 적용되지 않고 있거나, 잘못 실행되고 있거나, 효과가 없거나, 혹은 잘못되었다는 사실을 발견할 수 있다.
관리자는 조직의 여러 업무 영역에 걸쳐 조사를 수행하고, 정보 부서로부터 데이터를 확보하며, 해결 중인 문제의 원인을 밝히는 데 필요하다고 판단되는 새로운 데이터를 수집할 상대적 자유를 가져야 한다. 관리 시스템 내에는 모든 부서가 관리자를 전적으로 지원해야 하며, 관리자는 기밀 정보를 제외하고 조직의 모든 부서에서 자유롭게 정보를 수집할 수 있다는 규칙이 있어야 한다. 정보 부서는 외부 및 내부 사건에 관한 정보의 주된 원천임이 분명하며, 이 부서는 관리자가 필요로 하는 정보를 탐색하고 요청하는 일련의 절차를 개발해야 한다.
관리자가 어려움의 원인을 조사한 후, 그 결과를 관리 부서에 전달한다. 만약 관리자가 기존의 결정이 이행되지 않고 있다고 판단하면, 관리 부서는 해당 영역을 담당하는 관리자에게 이를 통지하며, 그 관리자는 상황을 시정해야 한다. 결정 시행 준비 단계를 다시 진행할 필요가 있다면, 해당 부서에 통지되며, 관리 부서는 문제 해결을 위한 새로운 경로와 일정을 작성하고 문제 해결에 대한 책임을 배정한다. 이 절차는 효과적인 결정이 얻어질 때까지 반복될 수 있다.
결정이 잘못된 경우, 대안 선택에서 오류가 있었는지 아니면 원인 요인이 변화했는지를 판단하기 위해 이전 분석을 다시 검토해야 한다. 만족스러운 결정을 찾지 못하면 원인 요인을 다시 정의해야 하며, 새로운 가능성이 나타나면 문제의 원인을 다시 검토할 필요가 있을 수도 있다. 조사 중에 관리자가 또 다른 문제를 발견하면, 이 역시 관리 부서에 보고되며, 이 새로운 문제는 다른 문제와 마찬가지로 처리된다. 문제들이 상호 의존적인 경우 딜레마가 발생할 수 있다: 조사자가 관련된 다른 문제가 해결되기 전까지는 자신의 문제를 해결할 수 없는 것이다. 이러한 경우, 첫 번째 문제의 해결은 두 번째 문제가 해결될 때까지 보류된다.
의사결정의 다음 단계는 대안적 해결책의 탐색이다. 이는 아마도 열 단계 중 형식화가 가장 덜 이루어진 단계일 것이며, 이 단계에서는 관리자의 창의적 능력에 의존해야 한다. 그러나 문제를 배정받은 관리자는 보통 그 해결에 대한 책임을 지며, 충분한 기술적 능력과 경험을 갖추어야 하고, 기술 문헌의 발전 동향에도 밝아야 한다. 관리자는 실무에서 검증된 해결책에만 익숙해서는 안 되며, 새로운 해결책도 만들어 내야 한다. 따라서 이 방향으로의 실험과 개발에 대한 관리자의 성향은 장려되어야 한다. 예를 들어 연구개발은 설계 부서에서만이 아니라 조직의 모든 부분에서 이루어져야 한다.
이 단계에서 문제 해결을 담당하는 사람은 대안적 해결책을 평가하고 그중 최선의 것을 선택한다. 조직 내에서 이러한 계산을 표준화하기 위해, 예를 들어 해결책 비교 양식을 사용할 수 있다. 관리자가 특정 해결책의 비용과 산출을 평가할 수 없는 경우, 설계 부서나 회계 부서가 도움을 줄 수 있다. 조사자가 이용 가능한 해결책 중 최선의 것을 선택한 후에는, 그것을 어떻게, 언제, 누가 시행할 것인지, 누가 그 적용을 관리할 것인지, 누가 결과를 검증할 것인지를 계획해야 한다. 이에 따라 예산도 조정해야 한다.
의사결정 과정의 다음 단계는 하나 이상의 부서에 직접적 또는 간접적으로 영향을 미치는 제안을 식별하는 것이다. 이를 통해 그러한 제안이 영향을 받는 모든 부서에 미치는 영향 범위를 판단할 수 있다. 이 기능은 관리 부서가 수행한다. 관리 부서는 영향을 받을 부서를 확인한 후, 그 제안에 대해 협의해야 할 관리자를 선정하고, 그들의 작업 일정을 작성하며, 제안에 대한 반응을 전달해야 할 기한을 설정한다. 각 부서는 제안을 접수하는 즉시 자신의 특정 운용에 그 제안을 적용했을 때 예상되는 순이익 또는 효과를 계산한다. 각 부서는 제안의 시행 및 검증과 같은 다른 측면도 고려하며, 실행 불가능하다고 판단되는 단계에 대해 이의를 제기할 수 있다. 어떤 제안이든, 그 제안으로 인해 보상과 업무에 영향을 받는 해당 부서 직원들의 검토도 거치게 되며, 그들의 반응은 조사자가 하급 관리자 회의에 관한 보고서에 정리한다.
각 부서가 제안 시행으로 얻을 이익에 대한 계산을 완료한 후, 그 결과는 관리 부서로 전달되며, 관리 부서는 이익에 대한 종합 표를 작성하고 조직 전체에 대한 순이익을 산정한다. 일부 부서는 추가 정보를 원하거나, 이견이 너무 심각하여 이해관계자 회의에서 논의가 필요하다고 결론을 내릴 수 있다. 따라서 각 부서에는 모든 관련 부서가 참여하는 회의를 제안할 기회가 주어져야 한다. 만약 이러한 회의로 원래 제안에 변경이 생기면, 그 제안으로부터 조직이 얻을 이익은 다시 계산된다.
특정 결정에 동의하지 않거나, 어떤 결정이 자신의 활동에 부정적인 영향을 미칠 것이라고 판단하는 관리자는 그 반대 의견에 대한 설득력 있는 정량적 근거를 마련해야 한다. 제안의 시행으로 순이익이 발생할 수 있음이 확인되고, 그 제안이 조직의 관리자 및 일반 직원들에게 받아들여진 후에는, 관리 부서가 승인을 위해 그 제안을 발송한다.
조직 내 권한의 집중화는 결정 승인 단계에서 특히 효과적인데, 이는 권한을 가진 사람들이 이 경우 결정을 검토하고 승인하는 데 더 많은 시간을 투입할 수 있기 때문이다. 실제로 그들에게는 다른 어떤 의무도 부과될 수 없다. 그리고 관리 부서는 당연히 어떤 담당자가 특정 결정을 승인하는지를 사전에 알고 있다. 제안을 승인하는 사람은 다음 네 가지 선택지 중 하나를 행사할 수 있다: 결정을 승인하거나, 거부하거나, 추가 정보를 요청하거나, 문제 분석을 계속하도록 제안할 수 있다. 관리자가 결정을 승인하지 않는다는 것은 적절한 분석이 이루어졌음에도 추가 정보가 필요하거나 대안적 해결책을 고려해야 함을 의미한다. 잠재적 이익에 관해 큰 불확실성이 있는 결정도 있을 수 있으며, 이 경우 최고 경영진은 네다섯 가지 대안 중 하나의 결정을 선택해야 할 것이다. 이러한 경우, 최종 승인 전에 추가적인 명확화를 위해 결정을 다시 돌려보낼 수도 있다. 의사결정 과정이 올바르게 수행되었다면, 결정의 승인은 보통 형식적인 절차가 된다. 결정 승인의 완전한 거부는 비교적 드문 일인데, 이는 의사결정 과정 자체에 심각한 결함이 있음을 나타내기 때문이다.
결정 시행 준비 과정은 그 결정 자체에 명시되어 있다. 따라서 여기서는 조직 자원을 변경할 때 수행되어야 하는 개별 과업만을 설명한다. 승인된 결정을 접수하면, 관리 부서는 관리자들에게 시행 준비를 시작할 수 있음을 통지한다. 다시 한 번, 여러 단계를 거쳐 결정의 시행을 준비하기 위한 경로와 일정을 작성하고 이를 담당할 관리자를 배정한다. 결정의 일부는 동시에 수행될 수 있고, 다른 일부는 순차적으로 수행되어야 한다. 작업 일정을 수행하는 과정에서 관리 부서는 결정 시행 준비 지침을 여러 관리자에게 발송하며, 이 지침에는 예상 완료일 등이 명시된다. 참여하는 부서에서는 이 결정의 사본이 현행 지침과 함께 보관되며, 정해진 날짜에 그 결정이 효력을 발휘하게 된다.
조직이 특정 사건에 대비할 수 있도록, 일부 결정은 사전에 프로그램되어 있으며, 관리 부서는 앞서 설명한 방식으로 이러한 프로그램을 가동한다. 이러한 결정의 사전 프로그램화 메커니즘은 조직의 미래 활동을 계획할 수 있게 할 뿐만 아니라, 정보 부서와 조직의 운용 부서 간의 행동을 조정할 수 있게 한다. 만약 조직이 외부 환경의 특수한 상황에 대비하여 특정 변화를 미리 계획해 두었다면, 정보 부서는 사전 프로그램된 결정을 시행할 필요성을 모든 관련 부서에 통지할 수 있다.
부서를 이끄는 중간 관리자의 주된 임무는 그 부서가 부여받은 결정을 이행할 수 있는 능력을 유지하는 데 있다. 결정에는 이러한 문제를 해결하는 방법에 대한 지침이 포함되어 있지만, 청구 양식을 작성하여 해당 부서로 전달해야 한다. 관리자가 현행 결정을 모두 완전히 파악하고 있다면, 직원들이 이를 계속 이행하도록 하고, 필요할 경우 소소한 조정을 할 것이다. 심각한 문제가 발생하면 관리자는 결정 매뉴얼에서 적절한 결정을 찾을 것이다. 적절한 결정이 존재하지 않으면, 식별된 문제를 기록하는 양식을 작성하여 관리 부서로 보낼 것이다. 바로 결정 적용을 관리하는 단계에서 결정은 문서에서 행동으로 전환되며, 관리자의 임무는 지침과 직원 사이를 연결하는 고리 역할을 하는 것이다.
결정의 효과성을 검증하는 방법에는 세 가지가 있다. 첫 번째 방법은 예상 수익과 실제 수익이 동일한지, 그리고 그 차이가 허용 가능한 범위 내에 있는지를 판단한다. 이 비교는 매월, 매주, 또는 다른 어떤 간격으로도 이루어질 수 있다. 상당한 편차가 발견되면 이에 대한 정보가 식별된 문제의 형태로 관리 부서에 전달된다.
두 번째 방법은 설비 예방 정비 프로그램에서 사용되는 것과 유사한 행동 점검을 수행한다. 무작위로 선정된 시간과 장소에서, 해당 결정이 실제로 이행되고 있는지, 그리고 효과를 발휘하고 있는지를 직접 관찰하는 점검이 이루어진다. 여기서도 편차는 문제가 되어 관리 부서로 넘어간다. 더욱이 직원과 관리자 모두가 문제를 제기할 수 있으므로, 결정 이행을 검증하는 세 번째 방법이 존재하는데, 이는 다음과 같다: 어떤 부서가 다른 부서가 결정을 제대로 이행하지 않고 있다고 보고하는 것이다. 이 역시 조사가 필요한 문제가 된다.
결정 효과성 검증 단계는 피드백, 즉 루프를 닫는 작업을 구성한다.
이 단계가 조직 내에서 문제 발견을 보장하는 유일한 과정은 아니지만, 기존 프로그램이 올바르게 이행되고 있는지의 관점에서 이를 평가하는 조직의 부분이다. 첫 번째 방법을 사용하는 결정 효과성 검증 메커니즘을 위해서는 중앙화된 데이터 처리 시스템이 필요하다. 두 번째 방법에서는 문제를 해결하는 관리자가 시행된 모든 결정을 주기적으로 점검하는 책임을 맡는다. 이를 위해 이러한 모든 결정을 검토하기 위한 일정이 작성된다. 세 번째 방법은 정도의 차이는 있지만 비정기적인 절차에 해당한다.