관리

관리(러시아어: upravlenie):

• 생물학적, 사회적, 기술적 등 다양한 종류의 조직화된 시스템의 요소이자 기능으로서, 그 고유한 구조의 보존, 활동 방식의 유지, 프로그램과 목표의 실현을 보장하는 것;

• 피관리 시스템에 요구되는 거동을 보장하기 위해 그 시스템에 가해지는 영향;
• 명시된 목표를 달성하기 위해 관리 주체가 피관리 객체의 활동을 조직하는 과정;
• 어떤 주체가 자기 자신 또는 외부의 객체나 주체를 대상으로, 이를 변형하거나 그 속성을 변화시키기 위해 취하는 행위.

관리:

• 과정으로서 — 자원을 "입력"에서 "산출"의 제품으로 변환함으로써 명시된 목표의 달성을 보장하는 일련의 관리적 행위들;
• 과학으로서 — 개념, 이론, 원리, 방법, 관리 형태의 형태로 조직화된 지식 체계;
• 기능으로서 — 사람과 경제 주체의 행위를 지향하고 바람직한 결과를 얻기 위해 수행되는, 목적을 지닌 정보적 영향;
• 기구로서 — 사회적 시스템의 목표 추구를 위해 모든 자원의 활용과 조정을 보장하는 구조와 사람들의 집합.

이 밖에도 많은 다른 정의들이 존재하며, 이에 따르면 관리는 요소, 기능, 영향, 과정, 결과, 선택 등으로 기술된다. 어떤 주체에 의해 수행될 때, 관리는 관리적 활동으로 간주되어야 한다. 이러한 관점은 관리의 다면적 성격을 설명해 주며, 개념에 대한 다양한 접근법들을 조화시켜 준다.

관리가 관리 기관에 의해 수행된다면, 그 활동의 수행은 관리하는 시스템의 기능이 되며, 관리 과정은 (관리적) 활동의 과정과 일치하고, 통제 행위는 그 결과와 일치한다. 관리 기관과 피관리 시스템이 모두 주체인 경우, 관리는 피관리 주체들의 활동을 조직하는 것을 포함한다.

관리적 활동은 전문적인 실천 활동의 한 형태로서 여러 일반적 특성을 지닌다. 그중에는 특정 조건(제한된 능력과 자원이라는 제약을 포함하여) 하에서 인간 활동이 지니는 독특성과 예측 불가능성, 변화하는 조건에 적응하는 능력, 목표 설정 능력, 그리고 자기조직화와 발전의 능력이 포함된다. 또한 관리적 활동은 몇 가지 뚜렷한 특징으로 구별된다:

1. 관리적 활동의 주관성. 관리적 활동은 근본적으로 주관적이다. 모든 활동은 항상 어떤 주체에 의해 수행되므로 주관적이다. 그러나 관리적 활동에서는 관리자의 개인적 자질, 전문적 경험, 윤리적 입장이 특히 중요하다.
2. 관리 주체의 자율적 목표 설정은 관리적 활동의 필수적 특징이다. 일반적으로 관리자는 자신의 활동 목표뿐 아니라 피관리 시스템의 활동 목표까지 독자적으로 수립하고, 이를 과업으로 분해하며, 그 달성 방법을 고안한다. 그러나 어떤 경우에는 관리자가 시스템의 상위 수준에서 수립된 목표를 단지 전달하는 역할만 하기도 한다.
3. 결과의 간접성. 관리적 활동의 직접적 결과는 피관리 시스템에 가해지는 통제 행위이다. 그러나 이 행위 자체가 목적은 아니며, 피관리 시스템의 요구되는 거동을 보장하기 위해 이루어진다. 관리적 활동의 대상은 피관리 시스템의 활동이다. 다시 말해, 관리적 활동의 궁극적(간접적) 결과는 피관리 시스템의 상태(그 성과)이다. 바로 이 결과에 의해 관리의 효과성이 평가된다.
4. 관리적 활동의 창의적 성격. 관리는 본질적으로 의사결정이다. 의사결정 과정은 완전히 형식화될 수 없다. 여기에는 언제나 불확실한 요인과 창의성이 개입된다. 그러나 이러한 창의성은 법적, 윤리적 및 기타 규범과 자원 및 기타 제약에 의해 제한된다.
5. 통제 행위에 대한 피관리 시스템의 거동에 대한 모델링, 예측 및 전망의 필요성.
6. 관리 주체가 자신의 활동 과정과 결과, 그리고 자신이 관리하는 주체 및/또는 객체에 대해 지는 책임. 관리 주체는 자신의 활동의 직접적 결과뿐 아니라 그 간접적 결과 — 피관리 시스템의 상태와 그 활동의 성과에 대해서도 책임을 진다.
7. 발전과 적응. 관리적 활동의 뚜렷한 특징 중 하나는 관리 주체와 피관리 시스템 모두의 발전, 그리고 변화하는 외부 및 내부 조건에 대한 이들의 적응 필요성이다.

조직 관리 시스템의 작동을 기술하기 위해 관리 주기라는 개념이 사용되는데, 이는 관리 과정을 표준 단계들의 반복적 순서로 기술하는 모델이다. 현재까지 관리 주기에 관한 수십 가지 모델이 제안되었으며, 예를 들면 다음과 같다:

• 앙리 파욜의 주기: 계획 수립 – 조직화 – 동기부여 – 통제;
• W. 에드워즈 데밍의 PDCA 주기: 계획(Plan) – 실행(Do) – 점검(Check) – 조치(Act);
• 정보 수집 – 계획 수립 – 실행 – 회계 – 통제 – 분석 – 조정의 주기.

모든 관리적 활동의 핵심에는 지표와 척도("기술과 측정"을 위한)를 전면적으로 활용하는 정량적 모델과 지속적인 관리 주기라는 발상이 자리한다. 주된 초점은 활동의 정량적으로 표현된 성과를 개선하는 데 목적을 둔 방법, 도구, 결정에 맞추어진다. 성과 관리 시스템의 모든 구성 요소는 관리 주기 모델 안에서 구체적인 정량적 기술, 지표, 모델의 체계를 통해 표현된다.

시스템 접근법은 대상과 관리 구조를 일반에서 특수로 분석한다. 이는 조직을 요소들의 시스템으로 보아야 하며, 이를 위해서는 최적의 발전을 보장하는 목표와 과업을 설정해야 한다고 제안한다.

관리에 대한 시스템 접근법의 핵심 요소:

• 어떠한 문제의 해결도 목표의 명확한 설정에서 시작된다;
• 모든 문제나 과업은 개별적인 각 결정을 궁극적 목표와 연결하는 목표 나무로 간주되어야 한다;
• 목표 달성 방법을 결정할 때는 대안적 방안들을 고려해야 한다;
• 개별 하위 시스템의 목표는 시스템 전체의 궁극적 목표와 모순되어서는 안 된다.

시스템 접근법의 관점에서 관리는 운영적 통제(조절)와 전략적 지향이라는 두 개의 뚜렷한 층위를 지닌 복합적 과정이다. 운영적 통제의 과업은 시스템의 특정 매개변수를 주어진 수준으로 유지하는 것이다. 전략적 지향은 시스템의 그 주어진 상태가 정확히 어떤 것이어야 하는지를 결정하는 것으로 이루어진다. 전략적 지향은 설계와 계획 수립을 포괄하며, 운영적 통제는 일상적 감독과 이에 관련된 모든 기능을 포괄한다.

복잡한 확률적 시스템의 작동을 연구하기 위해서는 이를 관리하는 하위 시스템과 피관리 하위 시스템으로 나타내는 것이 유용하다. 피관리 하위 시스템의 매개변수를 설정한 후, 관리하는 하위 시스템은 피드백의 원리에 근거하여 이를 지정된 수준으로 유지해야 한다.

피드백에 기반한 조절은 특정 종류의 교란뿐 아니라 어떠한 교란에 대해서도 보상을 보장한다. 이러한 방식으로, 그 원인이 일반적으로 알려져 있지 않은 경우에도 시스템에 대한 교란의 영향이 보상된다. 이는 세부적으로 기술하기 어려운 매우 복잡한 시스템을 다룰 때 특히 중요하다.

시스템 분석은 시스템을 전략적 목표를 달성하기 위해 결합된 구성 요소들의 집합으로 정의한다. 이로부터 그 시스템이 성취하기 위해 만들어진 목표 또는 과업이 도출된다. 이 목표가 전략적인 것이므로, 시스템은 이를 추구하기 위해 많은 전술적 과업 또한 해결해야 한다.

일부 관리자들이 개별적이고 특수한 문제에 자신의 노력을 집중하고자 하는 것은 충분히 이해할 수 있는 일이다. 그들은 관리 통합의 문제가 자신들에게 핵심적임에도 불구하고, 이러한 특수한 문제들의 범위를 넓히려 하면서 여러 부서의 결과를 통합하는 과업은 다른 이들에게 남겨 둔다. 리더십의 본질은 조정에 있으며, 이러한 종합의 과정이 모든 수준의 관리자에게 유용할 수 있음은 분명하다. 관리자가 개별적인 전문 영역에 집중할 때, 그들은 자신의 기업 전체 목표와 더 큰 시스템 내에서 자신의 역할을 놓칠 위험이 있다. 만약 그들이 "전체 그림"에 대한 명확한 인식을 유지한다면, 자신의 책무를 더욱 효과적으로 수행할 수 있을 것이다.

전체적 시스템 접근법을 무시하는 것은 의도적일 수 있는데, 부서나 기능 단위의 책임자들이 기업 전체의 성과에 대한 자신의 행위의 중요성을 과대평가하는 경향이 있기 때문이다. 때로는 이러한 무시가 의도적이지 않은 경우도 있는데, 이는 의사결정자가 자신의 결정이 기업 활동의 다른 영역에 미치는 결과를 예견하지 못하는 데서 비롯된다. 관리에 시스템 접근법을 적용하는 핵심은 하나의 통일체를 이루는 하위 시스템과 상호 연결된 부분들의 연결망에 대한 명확한 그림을 얻는 데 있다.

시스템 접근법의 발상은 시스템이 무엇인지에 대한 명확한 이해 없이는 상상할 수 없다. 시스템이란 동적으로 상호 연결된 요소들의 통합적 복합체이다. 시스템은 오직 그 환경과의 통일성 속에서만 고찰될 수 있다. 일반적으로 모든 시스템은 상위 차원 시스템의 한 요소이며, 시스템의 어떠한 요소도 다시 하위 차원의 시스템으로 볼 수 있다.

시스템의 통합성과 그 요소들의 상호 연결성은 오직 시스템의 목표와 관련해서만 결정된다. 동시에, 시스템을 실제 대상과 동일시해서는 안 되는데, 어떠한 대상이든 서로 다른 관점에서 고찰될 수 있으며, 선택한 관점에 따라 서로 다른 여러 시스템을 식별할 수 있고, 각각은 그 대상의 기능 작용의 한 측면을 반영하기 때문이다. 복잡한 시스템의 작동을 개별 요소만을 살펴봄으로써 연구하는 것은 불가능한데, 이는 복잡한 시스템이 창발이라는 속성 — 즉 시스템이 그 개별 요소 어디에도 내재하지 않는 속성을 나타낼 수 있는 능력 — 을 지니기 때문이다.

시스템 접근법과 시스템 이론의 활용을 통해 조직과 모든 관리 위계를 그 구성 부분들의 통일체로서, 그리고 외부 세계라는 전지구적 시스템 내에서 바라볼 수 있게 되었다. 동시에 서로 다른 시기에 경영 실무와 이론을 지배했던 다른 학파들의 발상과 접근법을 통합하는 것이 가능해졌다. 시스템 접근법은 정밀과학, 공학, 자연과학, 인문학의 방법과 성과를 경영 이론에 도입하였다.

그러나 경영 이론에 대한 시스템 접근법의 가장 중요한 기여는 새로운 사고방식의 형성이었다. 시스템 접근법은 관리자들이 자신이 이끄는 조직이 외부 세계 안에서 차지하는 위치를 규정할 수 있게 하였고, 어떠한 관리 구조도 열린 시스템이라는 점을, 따라서 조직의 관리는 마치 닫힌 시스템을 대상으로 하듯이 — 즉 내부 관리 과정에 대한 외부 환경의 영향을 고려하지 않고서는 — 구축될 수 없다는 점을 이해할 수 있게 하였다. 시스템 접근법의 출현과 더불어서야 비로소 환경이 관리에서 근본적인 변수로 간주되기 시작하였다.

경영 이론과 실무에 시스템 접근법을 적용한 중요한 성과는 서로 다른 경영 학파들의 발상과 성과를 통합한 것이다. 이를 위해서는 그것들을 별개의 시스템이 아니라 경영 이론 내의 하위 시스템으로 다루는 것으로 충분했다. 이는 각 접근법의 한계와 그 활용 가능성을 즉시 드러내 주었는데, 특히 각 경영 학파가 조직의 한 측면(하위 시스템) — 사람, 구조, 관리 방법 등 — 에만 노력을 집중해 왔기 때문이다. 행동주의 학파는 관리의 사회적 영역을 연구하였다. 과학적 관리 학파와 계량적 방법 학파는 주로 기술적 시스템의 관리를 연구하였다. 오직 시스템 접근법만이 조직의 모든 구성 요소를 하나의 일관된 전체로 통합할 수 있게 하였다.

시스템 접근법은 조직을 "입력"이 인적, 물적, 재무적, 정보적 자원이며, 이들이 관리의 알고리즘, 접근법, 방법, 도구, 기술에 따라 목표 달성과 조직적 성과(이윤, 산출량과 제품 품질의 증가, 성과 지표의 개선, 물질적 인센티브, 노동생산성 향상 등)의 형태를 지닌 "산출"로 변환되는 열린 시스템으로 나타낼 수 있게 하였다.