Die Methode von Young

Der Entscheidungsprozess in einer Organisation kann als eine Abfolge von Stufen betrachtet werden, deren Durchlaufen zu einer wirksamen Lösung der Probleme der Organisation führt. Vereinfachend lässt sich sagen, dass diese Abfolge aus zehn Stufen besteht:

1. Festlegung der Ziele der Organisation.
2. Ermittlung von Problemen beim Erreichen dieser Ziele.
3. Untersuchung der Probleme und Erstellung einer Diagnose.
4. Suche nach einer Lösung des Problems.
5. Bewertung aller Alternativen und Auswahl der besten.
6. Herbeiführung einer Übereinstimmung innerhalb der Organisation über die Entscheidung.
7. Genehmigung der Entscheidung.
8. Vorbereitung der Umsetzung der Entscheidung.
9. Steuerung der Anwendung der Entscheidung.
10. Überprüfung der Wirksamkeit der Entscheidung.

Bislang besteht kein Konsens über die Anzahl und Zusammensetzung der Stufen, aus denen sich der Entscheidungsprozess tatsächlich zusammensetzt. Ein Grund dafür liegt in den unterschiedlichen Umständen, unter denen konkrete Prozesse ablaufen, wodurch den einzelnen Stufen des Entscheidungsprozesses in unterschiedlichen Fällen unterschiedliches Gewicht zukommt.

Wir betrachten die Begriffe „Entscheidungsfindung“ und „Problemlösung“ als synonym und verstehen die Entscheidung selbst als eine wirksame Reaktion, die angesichts des bestehenden oder möglichen Zustands bzw. der möglichen Zustände der Organisation das gewünschte Ergebnis sicherstellt.

Da die vorrangige Aufgabe des Top-Managements darin besteht, ein Managementsystem zu schaffen, ist es offensichtlich wichtig, von Anfang an Wesen und Charakter dieses Systems festzulegen. Ein Managementsystem kann als ein Teilsystem der Organisation definiert werden, dessen Komponenten Gruppen interagierender Menschen sind: Seine Funktionen bestehen darin, bestimmte organisatorische Probleme (Eingaben) wahrzunehmen und anschließend eine Reihe von Handlungen (Prozesse) auszuführen, die Entscheidungen (Ausgaben) hervorbringen, welche den Ertrag aus der Tätigkeit der gesamten Organisation erhöhen (Zufriedenstellung) oder eine bestimmte Funktion aller organisatorischen Ein- und Ausgaben optimieren.

Das Managementsystem ist ein normatives System vom Typ „Mensch–Mensch“, dessen vorrangiges Ziel die wirksame Lösung organisatorischer Probleme ist. Um ein Entscheidungssystem zu entwerfen, muss das Top-Management die Hauptkomponenten des Systems identifizieren, ein Modell aufbauen sowie Daten über die Wirksamkeit des Systems sammeln und nutzen. Systemanalyse ist der Prozess der Zerlegung und Identifizierung immer kleinerer Teile eines Systems; Systemsynthese ist der Prozess der Zusammenfügung dieser Teile.

Organisationen können als zielgerichtete Systeme kooperierender Individuen betrachtet werden, die ihr persönliches Wohlergehen steigern. Eine Organisation benötigt eine Problemlösungsfunktion, da Fragen hinsichtlich der Nutzung der Ressourcen der Organisation und der Verteilung des gemeinsamen Nutzenfonds unter ihren Mitgliedern entstehen und sich die Organisation an ihre Umwelt anpassen und neue Handlungsprogramme entwickeln muss. Das Managementsystem stellt der Organisation eine Reihe von Entscheidungen zur Verfügung, die von den Ausführenden angewendet werden, wenn entsprechende Situationen auftreten. Im Gegensatz zur individuellen Entscheidungsfindung ist die organisatorische Entscheidungsfindung ein Gruppenprozess, der Übereinstimmung und Anpassung zwischen den Gruppenmitgliedern erfordert.

Das System wird durch ein Netz von Informationsflüssen zu einem Ganzen vereint; erweist sich eine Entscheidung als unbefriedigend, wird das Problem über die Rückkopplungsschleife an die Managementeinheit zurückgesandt, die den gesamten Prozess wiederholt. Das System ist teilweise geschlossen. Das Managementsystem kann als ein Arbeitsprozess dargestellt werden, der Lösungen für organisatorische Probleme erarbeitet, und das Schema dieses Arbeitsprozesses unterscheidet sich nicht von den Schemata anderer organisatorischer Teilsysteme. Alle organisatorischen Probleme durchlaufen einen vorgegebenen Weg, und die Manager führen nur diejenigen Aufgaben aus, die Teil des Problemlösungsprozesses sind. Das bedeutet jedoch nicht, dass Probleme in allen Fällen zwangsläufig auf genau diese Weise gelöst werden; es können andere Herangehensweisen an die Problemlösung erforderlich sein. Ebenso ist nicht notwendigerweise nur ein einziger Prozess erforderlich; eine Organisation kann viele verschiedene Prozesse vorsehen, über die organisatorische Probleme gelöst werden. Wichtig ist jedoch, dass diese Prozesse im Voraus gestaltet werden; sobald ein bestimmter Prozess zur Lösung eines gegebenen Problems ausgewählt wurde, sollte er angewendet werden.

Organisatorische Probleme können unmittelbar vom Top-Management, von Managern, von einfachen Mitarbeitern und von Aktionären erkannt werden. Fragen sollten von Managern auf allen Ebenen aufgeworfen werden; idealerweise sollten jedoch möglichst viele Quellen genutzt werden, einschließlich sowohl der Aktionäre als auch der einfachen Mitarbeiter, denn mit der Zahl der an der Problemerkennung Beteiligten wächst auch die Zahl der Menschen, die ein Interesse an der Arbeit der Organisation haben.

Darüber hinaus sollte die Organisation eine Informationsabteilung einrichten, die als das primäre Organ zur Problemerkennung dient. Diese Abteilung sammelt, klassifiziert und ordnet Informationen über die äußere und innere Umwelt und vergleicht sie anschließend mit zuvor festgelegten organisatorischen Leistungsstandards. Werden die Standards erfüllt, liegt kein Problem vor; werden jedoch Abweichungen von den Standards festgestellt, wird die Ursache der Abweichung als ein zu lösendes Problem formuliert. Die Informationsabteilung sammelt Informationen über bestimmte Bereiche der Umwelt, in denen die Organisation tätig ist — zum Beispiel die Wirtschaft und die staatliche Politik. Anschließend werden kritische Umweltfaktoren identifiziert, und die wichtigsten von ihnen, wie etwa Kunden und Lieferanten, werden befragt. Die Tätigkeit der Informationsabteilung kann zentralisiert erfolgen, wobei sie dann für die Prüfung und Bewertung sowohl der äußeren als auch der inneren Umwelt der Organisation zuständig ist, oder die Ausübung dieser Funktion kann dezentralisiert werden, sodass jede Abteilung die benötigten Informationen eigenständig sammelt. Um die Entscheidungsfindung zu erleichtern, ist es notwendig, einen Dokumentenumlauf einzurichten und Dokumentenformulare zu entwickeln. Die Verwendung eines Formulars für die Stufe der Problemerkennung kann sehr hilfreich sein, da es die Weitergabe problembezogener Informationen innerhalb der Organisation erleichtert.

Nachdem der Manager ein Problem erhalten hat, kann er dazu übergehen, die Ursachen seines Auftretens zu analysieren, was ihm ermöglicht, die richtigen Maßnahmen zu ergreifen. Zunächst macht sich der mit dem Problem befasste Manager mit den bestehenden Anweisungen vertraut, um die Art der bereits angewandten Entscheidung zu verstehen (sofern eine solche überhaupt existiert). Alternativ kann er zusätzliche Informationen von der Person anfordern, die das Problem gemeldet hat. Probleme, die von der Informationsabteilung erkannt oder infolge der Überwachung von Entscheidungen entdeckt wurden, sind in der Regel mit entsprechenden Informationen versehen, die der Manager einholen sollte. Existiert bereits eine fertige Entscheidung, kann der Manager die tatsächliche Ausführung der Operation prüfen und dabei feststellen, dass die gegebene Entscheidung nicht angewendet wird, falsch ausgeführt wird, unwirksam ist oder fehlerhaft ist.

Der Manager muss über relative Freiheit verfügen, um Untersuchungen in verschiedenen Bereichen der Arbeit der Organisation durchzuführen, Daten von der Informationsabteilung zu erhalten und alle neuen Daten zu sammeln, die seiner Meinung nach zur Ermittlung der Ursache des zu lösenden Problems erforderlich sind. Im Managementsystem sollte die Regel gelten, dass alle Abteilungen den Managern uneingeschränkte Unterstützung gewähren und dass Manager — mit Ausnahme geheimer Informationen — in allen Abteilungen der Organisation frei Informationen sammeln dürfen. Die Informationsabteilung ist zweifellos die primäre Quelle für Informationen über sowohl äußere als auch innere Ereignisse, und diese Abteilung sollte eine Reihe von Verfahren zur Suche und Anforderung der von den Managern benötigten Informationen entwickeln.

Nachdem der Manager die Ursachen der Schwierigkeiten untersucht hat, teilt er seine Erkenntnisse der Managementabteilung mit. Ist er der Ansicht, dass eine bestehende Entscheidung nicht befolgt wird, benachrichtigt die Managementabteilung den für diesen Bereich zuständigen Manager, der die Situation korrigieren muss. Wird es notwendig, die Stufe der Vorbereitung der Umsetzung der Entscheidung zu wiederholen, werden die entsprechenden Abteilungen benachrichtigt, und die Managementabteilung erstellt einen neuen Ablaufplan und Zeitplan für die Problemlösung und verteilt die Verantwortlichkeiten für die Lösung des Problems; dieses Verfahren kann so lange wiederholt werden, bis eine wirksame Entscheidung erzielt wird.

Ist die Entscheidung fehlerhaft, muss die vorherige Analyse erneut betrachtet werden, um festzustellen, ob bei der Auswahl der Alternativen ein Fehler gemacht wurde oder ob sich die ursächlichen Faktoren geändert haben. Wird keine befriedigende Entscheidung gefunden, müssen die ursächlichen Faktoren neu definiert werden; ergibt sich eine neue Möglichkeit, kann es ebenfalls erforderlich sein, die Ursachen des Problems erneut zu untersuchen. Erkennt der Manager während der Untersuchung ein weiteres Problem, meldet er dies ebenfalls der Managementabteilung, und dieses neue Problem wird wie jedes andere behandelt. In Fällen, in denen Probleme voneinander abhängig sind, kann ein Dilemma entstehen: Der Untersuchende kann sein Problem nicht lösen, bevor ein anderes damit zusammenhängendes Problem gelöst wurde. In einem solchen Fall wird die Lösung des ersten Problems ausgesetzt, bis das zweite gelöst ist.

Die nächste Stufe der Entscheidungsfindung ist die Suche nach alternativen Lösungen. Dies ist wahrscheinlich die am wenigsten formalisierte aller zehn Stufen; hier muss man sich auf die kreativen Fähigkeiten der Manager verlassen. Der Manager, dem ein Problem zugewiesen wurde, trägt jedoch in der Regel die Verantwortung für dessen Lösung und sollte über ausreichende fachliche Kompetenz und Erfahrung verfügen sowie über Entwicklungen in der Fachliteratur gut informiert sein. Manager sollten nicht nur mit praxiserprobten Lösungen vertraut sein, sondern auch neue schaffen. Daher sollte ihre Neigung zu Experimenten und Entwicklung in dieser Richtung gefördert werden. Forschung und Entwicklung sollten beispielsweise nicht nur in der Konstruktionsabteilung, sondern in allen Teilen der Organisation betrieben werden.

Auf dieser Stufe bewertet die für die Problemlösung verantwortliche Person die alternativen Lösungen und wählt die beste unter ihnen aus. Um solche Berechnungen innerhalb der Organisation zu vereinheitlichen, kann man beispielsweise ein Formular zum Vergleich von Lösungen verwenden. Kann der Manager die Kosten und den Ertrag einer bestimmten Lösung nicht einschätzen, können die Konstruktionsabteilung oder die Buchhaltungsabteilung unterstützend eingreifen. Nachdem der Untersuchende die beste der verfügbaren Lösungen ausgewählt hat, sollte er planen, wie, wann und von wem sie umgesetzt wird, wer ihre Anwendung steuert und wer die Ergebnisse überprüft. Er sollte auch das Budget entsprechend anpassen.

Die nächste Stufe im Entscheidungsprozess besteht darin, jene Vorschläge zu identifizieren, die direkt oder indirekt mehr als eine Abteilung betreffen; dies ermöglicht es, den Einflussbereich solcher Vorschläge auf alle betroffenen Abteilungen zu bestimmen. Diese Funktion wird von der Managementabteilung wahrgenommen. Nachdem die Managementabteilung festgestellt hat, welche Abteilungen betroffen sein werden, wählt sie die Manager aus, mit denen der Vorschlag abgestimmt werden muss, erstellt einen Zeitplan für deren Arbeit und legt eine Frist fest, bis zu der diese ihre Reaktion auf den Vorschlag mitteilen müssen. Jede Abteilung berechnet bei Erhalt des Vorschlags den erwarteten Nettonutzen oder die erwartete Wirkung der Anwendung des Vorschlags auf ihre spezifische Tätigkeit. Die Abteilungen berücksichtigen auch andere Aspekte des Vorschlags, etwa seine Umsetzung und Überprüfung; sie können jeder Phase widersprechen, die sie für undurchführbar halten. Jeder Vorschlag wird zudem von jenen Mitarbeitern der Abteilungen geprüft, deren Vergütung und Arbeit von dem Vorschlag betroffen sind, und ihre Reaktionen werden vom Untersuchenden in einem Bericht über die Sitzung der unteren Führungsebene zusammengefasst.

Nachdem jede Abteilung ihre Berechnung des durch die Umsetzung des Vorschlags zu erzielenden Nutzens abgeschlossen hat, werden die Ergebnisse an die Managementabteilung weitergeleitet, die eine zusammenfassende Nutzentabelle erstellt und den Nettonutzen für die gesamte Organisation ermittelt. Manche Abteilungen möchten möglicherweise zusätzliche Informationen erhalten oder kommen zu dem Schluss, dass die Meinungsverschiedenheiten so gravierend sind, dass sie in einer Sitzung der beteiligten Parteien erörtert werden müssen. Daher sollte jeder Abteilung die Möglichkeit gegeben werden, Sitzungen vorzuschlagen, bei denen alle interessierten Abteilungen vertreten sind. Führt eine solche Sitzung zu Änderungen am ursprünglichen Vorschlag, wird der Nutzen, den die Organisation aus dem Vorschlag ziehen würde, neu berechnet.

Ein Manager, der mit einer bestimmten Entscheidung nicht einverstanden ist oder der Ansicht ist, dass eine gegebene Entscheidung seine Tätigkeit nachteilig beeinflussen wird, muss eine überzeugende quantitative Begründung für seinen Einwand vorbereiten. Nachdem festgestellt wurde, dass aus der Umsetzung des Vorschlags ein Nettonutzen gezogen werden kann und der Vorschlag von den Managern und einfachen Mitarbeitern der Organisation akzeptiert wird, sendet die Managementabteilung den Vorschlag zur Genehmigung.

Die Zentralisierung der Befugnisse in einer Organisation ist auf der Stufe der Genehmigung von Entscheidungen besonders wirksam, da Personen mit entsprechenden Befugnissen in diesem Fall mehr Zeit der Prüfung und Bestätigung von Entscheidungen widmen können. Tatsächlich können ihnen keine anderen Pflichten auferlegt werden. Und die Managementabteilung weiß natürlich im Voraus, welche Verantwortlichen für die Genehmigung bestimmter Entscheidungen zuständig sind. Die Person, die Vorschläge genehmigt, kann eine von vier Möglichkeiten wählen: Sie kann die Entscheidung genehmigen, sie ablehnen, zusätzliche Informationen anfordern oder vorschlagen, die Analyse des Problems fortzusetzen. Genehmigt der Manager die Entscheidung nicht, bedeutet dies, dass trotz einer ordnungsgemäß durchgeführten Analyse zusätzliche Informationen erforderlich sind oder alternative Lösungen in Betracht gezogen werden müssen. Es kann Entscheidungen mit großer Ungewissheit hinsichtlich des möglichen Nutzens geben, und der Manager der obersten Ebene muss dann eine Entscheidung aus vier oder fünf Alternativen auswählen. In diesem Fall kann er die Entscheidung auch zur weiteren Klärung zurückgeben, bevor er sie endgültig genehmigt. Wurde der Entscheidungsprozess korrekt durchgeführt, wird die Genehmigung der Entscheidung in der Regel zur Formalität. Eine vollständige Ablehnung der Genehmigung einer Entscheidung ist ein relativ seltenes Ereignis, da sie auf ernsthafte Mängel im Entscheidungsprozess selbst hindeutet.

Der Prozess der Vorbereitung der Umsetzung der Entscheidung ist in der Entscheidung selbst festgelegt. Daher beschreiben wir nur die einzelnen Aufgaben, die bei der Änderung organisatorischer Ressourcen auszuführen sind. Nach Erhalt der genehmigten Entscheidung benachrichtigt die Managementabteilung die Manager, dass mit der Vorbereitung ihrer Umsetzung begonnen werden kann. Sie erstellt erneut einen Ablauf- und Zeitplan für die Vorbereitung der Umsetzung der Entscheidung durch verschiedene Phasen und benennt die dafür zuständigen Manager. Manche Teile der Entscheidung können gleichzeitig ausgeführt werden, andere müssen nacheinander ausgeführt werden. Im Verlauf der Ausführung des Arbeitsplans sendet die Managementabteilung Anweisungen zur Vorbereitung der Umsetzung der Entscheidung an verschiedene Manager; diese Anweisungen legen unter anderem das erwartete Fertigstellungsdatum fest. In den beteiligten Abteilungen wird eine Kopie dieser Entscheidung zusammen mit den laufenden Anweisungen abgelegt, und am festgelegten Tag tritt die Entscheidung in Kraft.

Um sicherzustellen, dass die Organisation auf bestimmte Ereignisse vorbereitet ist, werden manche Entscheidungen im Voraus programmiert, und die Managementabteilung aktiviert diese Programme wie beschrieben. Dieser Mechanismus der Vorprogrammierung von Entscheidungen ermöglicht es nicht nur, die künftige Tätigkeit der Organisation zu planen, sondern auch die Handlungen der Informationsabteilung und der operativen Abteilungen der Organisation zu koordinieren. Hat die Organisation für den Fall besonderer Situationen in der äußeren Umwelt bestimmte Veränderungen geplant, kann die Informationsabteilung alle betroffenen Abteilungen über die Notwendigkeit informieren, die vorprogrammierte Entscheidung umzusetzen.

Die Hauptaufgabe eines Managers der mittleren Ebene, der eine Abteilung leitet, besteht darin, die Fähigkeit der Abteilung zur Ausführung der ihr vorgeschriebenen Entscheidungen aufrechtzuerhalten. Die Entscheidungen enthalten Anweisungen zur Lösung dieser Probleme, doch ist es erforderlich, Anforderungsformulare auszufüllen und an die zuständigen Abteilungen weiterzuleiten. Kennt der Manager alle aktuellen Entscheidungen genau, wird er kontinuierlich sicherstellen, dass die Mitarbeiter sie ausführen, und bei Bedarf geringfügige Anpassungen vornehmen. Treten ernsthafte Probleme auf, sucht der Manager im Entscheidungshandbuch nach einer passenden Entscheidung. Existiert keine passende Entscheidung, füllt er das Formular zur Erfassung des festgestellten Problems aus und sendet es an die Managementabteilung. Gerade auf der Stufe der Steuerung der Anwendung einer Entscheidung wird die Entscheidung von einem Dokument in eine Handlung überführt; und die Aufgabe der Manager besteht darin, als Bindeglied zwischen der Anweisung und dem Mitarbeiter zu fungieren.

Es gibt drei Methoden zur Überprüfung der Wirksamkeit einer Entscheidung. Die erste Methode ermittelt, ob der erwartete und der tatsächliche Ertrag übereinstimmen und ob die Differenz zwischen ihnen innerhalb akzeptabler Grenzen liegt. Dieser Vergleich kann monatlich, wöchentlich oder in beliebigen anderen Abständen durchgeführt werden. Eine bedeutende Abweichung wird festgehalten, und die Information darüber wird der Managementabteilung in Form eines festgestellten Problems übermittelt.

Die zweite Methode führt eine Verhaltensüberprüfung durch, ähnlich der bei vorbeugenden Wartungsprogrammen für Ausrüstung eingesetzten. Zu zufällig ausgewählten Zeiten und an zufällig ausgewählten Orten wird geprüft, ob die entsprechende Entscheidung tatsächlich ausgeführt wird und ob sie sich als wirksam erweist. Auch hier werden Abweichungen zu Problemen, die an die Managementabteilung weitergeleitet werden. Da sowohl Mitarbeiter als auch Manager Probleme melden, gibt es zudem eine dritte Methode zur Überprüfung der Ausführung von Entscheidungen, die darin besteht, dass eine Abteilung meldet, dass eine andere Abteilung eine Entscheidung nicht ordnungsgemäß ausführt. Auch dies wird zu einem zu untersuchenden Problem.

Die Stufe der Überprüfung der Wirksamkeit von Entscheidungen stellt die Rückkopplung dar, also die Operation, die den Regelkreis schließt.

Obwohl diese Stufe nicht der einzige Prozess in der Organisation ist, der die Erkennung von Problemen sicherstellt, ist sie derjenige Teil der Organisation, der bestehende Programme daraufhin bewertet, ob sie korrekt ausgeführt werden. Für den Mechanismus zur Überprüfung der Wirksamkeit von Entscheidungen nach der ersten Methode ist ein zentralisiertes Datenverarbeitungssystem erforderlich. Nach der zweiten Methode wird dem Manager, der das Problem löst, die Aufgabe übertragen, alle in Kraft gesetzten Entscheidungen regelmäßig zu überprüfen. Zu diesem Zweck wird ein Zeitplan für die Überprüfung aller solchen Entscheidungen erstellt. Die dritte Methode stellt mehr oder weniger ein fallweises Verfahren dar.