Management

Management (russisch: uprawlenije):

ein Element und eine Funktion organisierter Systeme unterschiedlicher Art — biologischer, sozialer und technischer —, die die Erhaltung ihrer spezifischen Struktur, die Aufrechterhaltung ihrer Tätigkeitsweise und die Verwirklichung ihres Programms und ihrer Ziele gewährleistet;

eine auf ein gesteuertes System ausgeübte Einwirkung, um dessen erforderliches Verhalten sicherzustellen;
ein Prozess der Organisation der Tätigkeit eines gesteuerten Objekts durch ein steuerndes Subjekt zur Erreichung festgelegter Ziele;
eine von einem Subjekt vorgenommene Handlung, die auf sich selbst oder auf externe Objekte oder Subjekte gerichtet ist, mit dem Ziel, diese zu verändern oder ihre Eigenschaften zu ändern.

Management:

als Prozess — die Gesamtheit der Managementmaßnahmen, die die Erreichung festgelegter Ziele durch die Umwandlung von Ressourcen am „Eingang“ in Produkte am „Ausgang“ gewährleisten;
als Wissenschaft — ein Bestand an organisiertem Wissen in Form von Konzepten, Theorien, Prinzipien, Methoden und Formen des Managements;
als Funktion — gezielte informationelle Einwirkung auf Menschen und Wirtschaftssubjekte, die ausgeübt wird, um deren Handlungen zu lenken und gewünschte Ergebnisse zu erzielen;
als Apparat — die Gesamtheit der Strukturen und Menschen, die die Nutzung und Koordination aller Ressourcen sozialer Systeme zur Verfolgung ihrer Ziele gewährleisten.

Es gibt auch viele weitere Definitionen, denen zufolge Management als Element, Funktion, Einwirkung, Prozess, Ergebnis, Auswahl usw. beschrieben wird. Wird Management von einem Subjekt ausgeübt, so sollte es als Managementtätigkeit betrachtet werden. Diese Sichtweise erklärt seine Vielschichtigkeit und bringt die verschiedenen Ansätze zu diesem Begriff in Einklang.

Wird das Management von einem Leitungsorgan ausgeübt, so ist die Ausübung dieser Tätigkeit eine Funktion des leitenden Systems; der Managementprozess entspricht dem Prozess der (Management-)Tätigkeit, und die Steuerungshandlung entspricht deren Ergebnis. Sind sowohl das Leitungsorgan als auch das gesteuerte System Subjekte, so besteht das Management in der Organisation der Tätigkeit der gesteuerten Subjekte.

Die Managementtätigkeit besitzt als eine Form der beruflichen praktischen Tätigkeit eine Reihe allgemeiner Merkmale. Dazu gehören: die Einzigartigkeit und Unvorhersehbarkeit menschlichen Handelns unter bestimmten Bedingungen (einschließlich der Beschränkungen begrenzter Möglichkeiten und Ressourcen), die Fähigkeit zur Anpassung an sich ändernde Bedingungen, die Fähigkeit zur Zielsetzung sowie die Fähigkeit zur Selbstorganisation und Entwicklung. Darüber hinaus zeichnet sich die Managementtätigkeit durch mehrere charakteristische Merkmale aus:

Subjektivität der Managementtätigkeit. Die Managementtätigkeit ist grundlegend subjektiv. Jede Tätigkeit ist subjektiv, da sie stets von einem bestimmten Subjekt ausgeübt wird. In der Managementtätigkeit sind jedoch die persönlichen Qualitäten, die berufliche Erfahrung und die ethische Haltung der Führungskräfte von besonderer Bedeutung.
Autonome Zielsetzung durch das steuernde Subjekt ist ein wesentliches Merkmal der Managementtätigkeit. In der Regel formuliert die Führungskraft nicht nur das Ziel ihrer eigenen Tätigkeit selbstständig, sondern auch das Ziel der Tätigkeit des gesteuerten Systems, zerlegt diese in Aufgaben und entwickelt Wege zu deren Erreichung. In manchen Fällen vermittelt die Führungskraft jedoch lediglich Ziele, die auf einer höheren Ebene des Systems formuliert wurden.
Mittelbarkeit der Ergebnisse. Das unmittelbare Ergebnis der Managementtätigkeit ist die auf das gesteuerte System ausgeübte Steuerungshandlung. Diese Handlung ist jedoch kein Selbstzweck — sie wird unternommen, um das erforderliche Verhalten des gesteuerten Systems sicherzustellen. Gegenstand der Managementtätigkeit ist die Tätigkeit des gesteuerten Systems. Mit anderen Worten: Das endgültige (mittelbare) Ergebnis der Managementtätigkeit ist der Zustand (das Resultat) des gesteuerten Systems. Genau anhand dieses Ergebnisses wird die Wirksamkeit des Managements beurteilt.
Kreativer Charakter der Managementtätigkeit. Management ist im Wesentlichen Entscheidungsfindung. Der Entscheidungsprozess kann nicht vollständig formalisiert werden. Er beinhaltet stets unbestimmte Faktoren und Kreativität. Diese Kreativität wird jedoch durch rechtliche, ethische und andere Normen sowie durch Ressourcen- und sonstige Beschränkungen eingeschränkt.
Die Notwendigkeit der Modellierung, Vorhersage und Prognose des Verhaltens des gesteuerten Systems als Reaktion auf Steuerungshandlungen.
Verantwortung des steuernden Subjekts für den Prozess und die Ergebnisse seiner eigenen Tätigkeit sowie der von ihm gesteuerten Subjekte und/oder Objekte. Das steuernde Subjekt trägt Verantwortung nicht nur für die unmittelbaren Ergebnisse seiner eigenen Tätigkeit, sondern auch für deren mittelbares Ergebnis — den Zustand des gesteuerten Systems und die Resultate seiner Tätigkeit.
Entwicklung und Anpassung. Ein charakteristisches Merkmal der Managementtätigkeit ist die Notwendigkeit der Entwicklung sowohl des steuernden Subjekts als auch des gesteuerten Systems sowie ihrer Anpassung an sich ändernde äußere und innere Bedingungen.

Zur Beschreibung der Funktionsweise organisatorischer Managementsysteme wird der Begriff des Managementzyklus verwendet — also eines Modells, das den Managementprozess als sich wiederholende Abfolge standardisierter Phasen beschreibt. Bislang wurden mehrere Dutzend Modelle des Managementzyklus vorgeschlagen, zum Beispiel:

der Zyklus von Henri Fayol: Planung – Organisation – Motivation – Kontrolle;
der PDCA-Zyklus von W. Edwards Deming: Plan – Do – Check – Act;
der Zyklus Informationssammlung – Planung – Umsetzung – Erfassung – Kontrolle – Analyse – Anpassung.

Im Kern jeder Managementtätigkeit steht die Idee eines kontinuierlichen Managementzyklus, der in großem Umfang Kennzahlen und Indikatoren (zur „Beschreibung und Messung“) sowie quantitative Modelle nutzt. Der Hauptfokus liegt auf Methoden, Instrumenten und Entscheidungen, die auf die Verbesserung der quantitativ ausgedrückten Leistung einer Tätigkeit abzielen. Alle Komponenten eines Leistungsmanagementsystems werden in den Modellen des Managementzyklus durch ein System spezifischer quantitativer Beschreibungen, Indikatoren und Modelle dargestellt.

Der Systemansatz analysiert Objekte und Managementstrukturen vom Allgemeinen zum Besonderen. Er schlägt vor, Organisationen als Systeme von Elementen zu betrachten, für die Ziele und Aufgaben festgelegt werden müssen, um eine optimale Entwicklung zu gewährleisten.

Wesentliche Elemente des Systemansatzes im Management:

die Lösung jedes Problems beginnt mit einer klaren Formulierung der Ziele;
jedes Problem oder jede Aufgabe sollte als Zielbaum betrachtet werden, der jede einzelne Entscheidung mit den übergeordneten Zielen in Beziehung setzt;
bei der Bestimmung von Wegen zur Zielerreichung müssen alternative Optionen berücksichtigt werden;
die Ziele einzelner Teilsysteme dürfen den übergeordneten Zielen des Gesamtsystems nicht widersprechen.

Aus Sicht des Systemansatzes ist Management ein komplexer Prozess mit zwei unterschiedlichen Ebenen: operativer Steuerung (Regelung) und strategischer Ausrichtung. Die Aufgabe der operativen Steuerung besteht darin, bestimmte Parameter des Systems auf einem vorgegebenen Niveau zu halten. Die strategische Ausrichtung besteht darin, genau festzulegen, wie dieser vorgegebene Zustand des Systems aussehen soll. Die strategische Ausrichtung umfasst Gestaltung und Planung, während die operative Steuerung die laufende Überwachung und alle damit verbundenen Funktionen umfasst.

Zur Untersuchung der Funktionsweise eines komplexen stochastischen Systems ist es sinnvoll, es als steuerndes Teilsystem und gesteuertes Teilsystem darzustellen. Nachdem die Parameter des gesteuerten Teilsystems festgelegt wurden, muss das steuernde Teilsystem diese auf der Grundlage des Rückkopplungsprinzips auf dem vorgegebenen Niveau halten.

Die auf Rückkopplung basierende Regelung gewährleistet den Ausgleich nicht nur bestimmter Arten von Störungen, sondern beliebiger Störungen überhaupt. Auf diese Weise wird der Einfluss von Störungen auf das System auch dann kompensiert, wenn deren Ursache im Allgemeinen unbekannt ist. Dies ist besonders wichtig im Umgang mit hochkomplexen Systemen, die sich einer detaillierten Beschreibung entziehen.

Die Systemanalyse definiert ein System als eine Menge von Komponenten, die zur Erreichung eines strategischen Ziels vereint sind. Daraus ergibt sich ein Ziel oder eine Aufgabe, zu deren Erfüllung das System geschaffen wurde. Da dieses Ziel strategischer Natur ist, muss das System zu seiner Verfolgung auch zahlreiche taktische Aufgaben lösen.

Es ist durchaus verständlich, dass manche Führungskräfte ihre Anstrengungen auf einzelne, spezielle Fragen konzentrieren möchten. Sie versuchen, den Umfang dieser Einzelfragen zu erweitern, überlassen aber die Aufgabe, die Ergebnisse zahlreicher Bereiche zu integrieren, anderen, obwohl das Problem der Managementintegration für sie von zentraler Bedeutung ist. Das Wesen der Führung liegt in der Koordination, und es ist offensichtlich, dass ein solcher Syntheseprozess, wie er hier beschrieben wurde, Führungskräften auf jeder Ebene nützlich sein kann. Wenn sich Führungskräfte auf einzelne Fachbereiche konzentrieren, laufen sie Gefahr, die übergeordneten Ziele ihrer Unternehmen und ihre Rolle innerhalb größerer Systeme aus den Augen zu verlieren. Behalten sie hingegen das Ganze klar im Blick, so können sie ihre Aufgaben wirksamer erfüllen.

Das Ignorieren des Gesamtsystemansatzes kann bewusst geschehen — da Leiter von Abteilungen oder Funktionsbereichen dazu neigen, die Bedeutung ihrer eigenen Handlungen für die Ergebnisse des gesamten Unternehmens zu überschätzen. Manchmal geschieht diese Vernachlässigung unbeabsichtigt und ergibt sich aus der Unfähigkeit eines Entscheidungsträgers, die Folgen seiner Entscheidungen für andere Bereiche der Unternehmenstätigkeit vorherzusehen. Der zentrale Punkt der Anwendung des Systemansatzes im Management besteht darin, ein klares Bild des Netzes von Teilsystemen und miteinander verbundenen Teilen zu gewinnen, die ein einheitliches Ganzes bilden.

Die Ideen des Systemansatzes sind ohne ein klares Verständnis dessen, was ein System ist, nicht denkbar. Ein System ist ein integraler Komplex dynamisch miteinander verbundener Elemente. Ein System kann nur in Einheit mit seiner Umwelt betrachtet werden. In der Regel ist jedes System Element eines Systems höherer Ordnung, und jedes Element eines Systems kann seinerseits als System niedrigerer Ordnung betrachtet werden.

Die Integrität eines Systems und die Verknüpfung seiner Elemente werden ausschließlich in Bezug auf das Ziel des Systems bestimmt. Zugleich darf ein System nicht mit einem realen Objekt gleichgesetzt werden, da jedes Objekt aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden kann und je nach gewählter Perspektive viele verschiedene Systeme identifiziert werden können, von denen jedes einen Aspekt des Funktionierens des Objekts widerspiegelt. Die Untersuchung der Funktionsweise komplexer Systeme allein durch die Betrachtung einzelner Elemente ist unmöglich, da komplexe Systeme die Eigenschaft der Emergenz besitzen — die Fähigkeit eines Systems, Eigenschaften aufzuweisen, die keinem seiner einzelnen Elemente innewohnen.

Die Anwendung des Systemansatzes und der Systemtheorie ermöglichte es, Organisationen und alle Managementhierarchien als Einheit ihrer Bestandteile sowie innerhalb des globalen Systems der Außenwelt zu betrachten. Zugleich wurde es möglich, die Ideen und Ansätze anderer Schulen zu integrieren, die die Managementpraxis und -theorie zu unterschiedlichen Zeiten dominiert hatten. Der Systemansatz brachte in die Managementtheorie die Methoden und Errungenschaften der exakten Wissenschaften, der Technik, der Naturwissenschaften und der Geisteswissenschaften ein.

Der wichtigste Beitrag des Systemansatzes zur Managementtheorie bestand jedoch in der Herausbildung einer neuen Denkweise. Der Systemansatz ermöglichte es Führungskräften, den Platz der von ihnen geleiteten Organisation innerhalb der Außenwelt zu bestimmen und zu verstehen, dass jede Managementstruktur ein offenes System ist, und folglich, dass das Management einer Organisation nicht so aufgebaut werden kann, als handele es sich um ein geschlossenes System — das heißt, ohne den Einfluss der äußeren Umwelt auf die internen Managementprozesse zu berücksichtigen. Erst mit dem Aufkommen des Systemansatzes wurde die Umwelt als grundlegende Variable im Management betrachtet.

Ein wichtiges Ergebnis der Anwendung des Systemansatzes auf Managementtheorie und -praxis ist die Integration der Ideen und Errungenschaften verschiedener Managementschulen. Dazu genügte es, sie nicht als eigenständige Systeme, sondern als Teilsysteme innerhalb der Managementtheorie zu betrachten. Dies offenbarte sofort die Grenzen jedes Ansatzes und die Möglichkeiten seiner Anwendung — zumal jede Managementschule ihre Anstrengungen auf nur einen Aspekt (ein Teilsystem) von Organisationen konzentriert hatte: Menschen, Strukturen, Managementmethoden und so weiter. Die behavioristische Schule untersuchte den sozialen Bereich des Managements. Die Schulen des wissenschaftlichen Managements und der quantitativen Methoden untersuchten vor allem das Management technischer Systeme. Erst der Systemansatz ermöglichte es, alle Komponenten von Organisationen zu einem zusammenhängenden Ganzen zu vereinen.

Der Systemansatz ermöglichte es, eine Organisation als offenes System darzustellen, dessen „Eingaben“ menschliche, materielle, finanzielle und informationelle Ressourcen sind, die — abhängig von den Algorithmen, Ansätzen, Methoden, Instrumenten und Technologien des Managements — in „Ausgaben“ in Form erreichter Ziele und organisatorischer Ergebnisse umgewandelt werden (Gewinn, gesteigerte Produktionsmenge und Produktqualität, verbesserte Leistungsindikatoren, materielle Anreize, höhere Arbeitsproduktivität und so weiter).

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