Proses pengambilan keputusan dalam suatu organisasi dapat dipandang sebagai rangkaian tahapan yang penyelesaiannya membawa pada solusi efektif atas masalah-masalah organisasi tersebut. Dengan sedikit penyederhanaan, rangkaian ini dapat dianggap terdiri atas sepuluh tahap:
- Menetapkan tujuan organisasi.
- Mengidentifikasi masalah dalam proses pencapaian tujuan tersebut.
- Menyelidiki masalah dan menegakkan diagnosis.
- Mencari solusi atas masalah tersebut.
- Mengevaluasi seluruh alternatif dan memilih yang terbaik.
- Memperoleh kesepakatan atas keputusan tersebut di dalam organisasi.
- Menyetujui keputusan tersebut.
- Mempersiapkan pelaksanaan keputusan tersebut.
- Mengelola penerapan keputusan tersebut.
- Memverifikasi efektivitas keputusan tersebut.
Hingga kini belum ada kesepakatan mengenai jumlah dan komposisi tahapan yang sesungguhnya menyusun proses pengambilan keputusan. Salah satu penyebabnya terletak pada berbedanya keadaan tempat berlangsungnya proses-proses tertentu, yang memberikan tingkat kepentingan berbeda pada berbagai tahap proses pengambilan keputusan dalam kasus yang berbeda-beda.
Kita akan menganggap istilah “pengambilan keputusan” dan “pemecahan masalah” sebagai sinonim, dan memandang keputusan itu sendiri sebagai tanggapan efektif yang menjamin hasil yang diinginkan mengingat keadaan organisasi yang ada atau yang mungkin terjadi.
Karena tanggung jawab utama manajemen tingkat atas adalah menciptakan sistem manajemen, jelaslah pentingnya menetapkan sejak awal hakikat dan karakter sistem tersebut. Sistem manajemen dapat didefinisikan sebagai subsistem organisasi yang komponen-komponennya berupa kelompok orang yang saling berinteraksi: fungsinya terdiri atas menerima masalah organisasi tertentu (masukan) dan kemudian melaksanakan serangkaian tindakan (proses) yang menghasilkan keputusan (keluaran) yang meningkatkan pendapatan dari kegiatan seluruh organisasi (kepuasan) atau mengoptimalkan suatu fungsi dari seluruh masukan dan keluaran organisasi.
Sistem manajemen merupakan sistem normatif bertipe “manusia–manusia” yang tujuan utamanya adalah penyelesaian masalah organisasi secara efektif. Untuk merancang sistem pengambilan keputusan, manajemen tingkat atas harus: mengidentifikasi komponen utama sistem, membangun sebuah model, serta mengumpulkan dan memanfaatkan data mengenai efektivitas sistem tersebut. Analisis sistem adalah proses menguraikan dan mengidentifikasi bagian-bagian sistem yang semakin kecil; sintesis sistem adalah proses mengelompokkan kembali bagian-bagian tersebut.
Organisasi dapat dipandang sebagai sistem orang-orang yang bekerja sama dan berorientasi pada tujuan guna meningkatkan kesejahteraan pribadi mereka. Suatu organisasi memerlukan fungsi pemecahan masalah karena timbul pertanyaan mengenai penggunaan sumber daya organisasi dan pembagian keseluruhan manfaat di antara anggotanya, dan organisasi harus menyesuaikan diri dengan lingkungannya serta mengembangkan program tindakan baru. Sistem manajemen menyediakan bagi organisasi seperangkat keputusan yang diterapkan oleh pelaksana ketika situasi yang bersesuaian muncul. Berbeda dengan pengambilan keputusan individu, pengambilan keputusan organisasi merupakan proses kelompok yang memerlukan kesepakatan dan penyesuaian di antara anggota kelompok.
Sistem tersebut disatukan menjadi satu kesatuan melalui jaringan aliran informasi; jika suatu keputusan terbukti tidak memuaskan, masalah tersebut dikirim kembali melalui jalur umpan balik ke unit manajemen, yang kemudian mengulangi seluruh proses tersebut. Sistem ini bersifat sebagian tertutup. Sistem manajemen dapat digambarkan sebagai suatu proses kerja yang menyusun solusi bagi masalah organisasi, dan diagram proses kerja ini tidak berbeda dengan diagram subsistem organisasi lainnya. Semua masalah organisasi akan mengikuti alur yang telah ditentukan sebelumnya, dan para manajer hanya akan melaksanakan tugas-tugas yang merupakan bagian dari proses pemecahan masalah. Namun, ini tidak berarti bahwa dalam semua kasus masalah pasti akan diselesaikan dengan cara yang persis sama; pendekatan yang berbeda terhadap pemecahan masalah mungkin diperlukan. Tidak pula hanya diperlukan satu proses saja; suatu organisasi dapat menyediakan banyak proses berbeda yang melaluinya masalah organisasi akan diselesaikan. Namun, penting bahwa proses-proses ini dirancang terlebih dahulu; setelah suatu proses tertentu dipilih untuk menyelesaikan masalah tertentu, proses itu harus diterapkan.
Masalah organisasi dapat diidentifikasi secara langsung oleh manajemen tingkat atas, para manajer, karyawan biasa, dan pemegang saham. Pertanyaan hendaknya diajukan oleh manajer di semua tingkatan; namun, akan ideal jika menggunakan sebanyak mungkin sumber, termasuk baik pemegang saham maupun karyawan biasa, sebab semakin banyak jumlah pihak yang mengidentifikasi masalah, semakin banyak pula orang yang memiliki kepentingan dalam kinerja organisasi.
Selain itu, organisasi hendaknya membentuk divisi informasi yang akan berfungsi sebagai organ utama untuk mengidentifikasi masalah. Divisi ini mengumpulkan, mengklasifikasikan, dan menyusun informasi mengenai lingkungan eksternal dan internal, kemudian membandingkannya dengan standar kinerja organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya. Jika standar terpenuhi, tidak ada masalah; namun jika ditemukan penyimpangan dari standar, penyebab penyimpangan tersebut dirumuskan sebagai masalah yang memerlukan penyelesaian. Divisi informasi mengumpulkan informasi mengenai bidang-bidang tertentu dari lingkungan tempat organisasi beroperasi — misalnya, perekonomian dan kebijakan pemerintah. Faktor-faktor lingkungan yang kritis kemudian diidentifikasi, dan yang paling penting di antaranya, seperti pelanggan dan pemasok, disurvei. Kegiatan divisi informasi dapat disentralisasikan, dalam hal ini divisi tersebut bertanggung jawab meninjau dan menilai lingkungan eksternal maupun internal organisasi, atau pelaksanaan fungsi ini dapat didesentralisasikan sehingga setiap divisi mengumpulkan sendiri informasi yang diperlukannya. Untuk memudahkan pengambilan keputusan, perlu ditetapkan alur kerja dokumen dan dikembangkan formulir dokumen. Penggunaan formulir dokumen untuk tahap identifikasi masalah dapat sangat membantu, karena memudahkan penyampaian informasi terkait masalah di dalam organisasi.
Setelah menerima suatu masalah, manajer dapat melanjutkan dengan menganalisis penyebab timbulnya masalah tersebut, yang akan memungkinkan diambilnya tindakan yang tepat. Mula-mula, manajer yang meninjau masalah tersebut mempelajari instruksi yang ada untuk memahami sifat keputusan yang telah diterapkan sebelumnya (jika ada). Sebagai alternatif, mereka dapat meminta informasi tambahan dari pihak yang mengidentifikasi masalah tersebut. Masalah yang diidentifikasi oleh divisi informasi atau ditemukan sebagai hasil pemantauan keputusan biasanya disertai informasi terkait, dan manajer hendaknya memperolehnya. Jika keputusan yang sudah jadi memang ada, manajer dapat memeriksa pelaksanaan aktual operasi tersebut dan mendapati bahwa keputusan yang bersangkutan tidak diterapkan, atau diterapkan secara keliru, atau tidak efektif, atau salah.
Manajer harus memiliki kebebasan relatif untuk melakukan penyelidikan di berbagai bidang pekerjaan organisasi, memperoleh data dari divisi informasi, dan mengumpulkan data baru apa pun yang menurut mereka diperlukan untuk mengidentifikasi penyebab masalah yang sedang diselesaikan. Aturan yang berlaku dalam sistem manajemen hendaknya menetapkan bahwa semua divisi memberikan dukungan penuh kepada para manajer, dan bahwa manajer dapat secara bebas mengumpulkan informasi — kecuali informasi rahasia — di semua bagian organisasi. Divisi informasi tidak diragukan lagi merupakan sumber utama informasi mengenai peristiwa eksternal maupun internal, dan divisi ini hendaknya mengembangkan seperangkat prosedur untuk mencari dan meminta informasi yang diperlukan para manajer.
Setelah manajer mempelajari penyebab kesulitan tersebut, mereka menyampaikan temuannya kepada divisi manajemen. Jika mereka menilai bahwa keputusan yang ada tidak dilaksanakan, divisi manajemen memberi tahu manajer yang bertanggung jawab atas bidang tersebut, yang harus memperbaiki keadaan itu. Jika perlu mengulangi tahap persiapan pelaksanaan keputusan, divisi terkait diberi tahu, dan divisi manajemen menyusun alur dan jadwal baru untuk penyelesaian masalah serta menetapkan tanggung jawab penyelesaiannya; prosedur ini dapat diulang hingga diperoleh keputusan yang efektif.
Jika keputusan tersebut keliru, analisis sebelumnya harus ditinjau kembali untuk menentukan apakah terjadi kesalahan dalam memilih alternatif atau apakah faktor-faktor penyebabnya telah berubah. Jika tidak ditemukan keputusan yang memuaskan, faktor-faktor penyebab harus dirumuskan kembali; ketika muncul kemungkinan baru, mungkin juga perlu meninjau kembali penyebab masalah tersebut. Jika selama penyelidikan manajer menemukan masalah lain, mereka juga melaporkannya kepada divisi manajemen, dan masalah baru ini akan diproses seperti masalah lainnya. Dalam hal masalah-masalah saling bergantung, dapat timbul dilema: penyelidik tidak dapat menyelesaikan masalahnya sendiri sebelum masalah terkait lainnya diselesaikan. Dalam kasus demikian, penyelesaian masalah pertama ditunda hingga masalah kedua diselesaikan.
Tahap berikutnya dalam pengambilan keputusan adalah pencarian solusi alternatif. Ini mungkin merupakan tahap yang paling sedikit terformalisasi di antara sepuluh tahap tersebut; pada tahap ini orang harus mengandalkan kemampuan kreatif para manajer. Namun, manajer yang ditugaskan menangani suatu masalah biasanya memikul tanggung jawab atas penyelesaiannya dan hendaknya memiliki kompetensi teknis serta pengalaman yang memadai, di samping mengikuti perkembangan literatur teknis dengan baik. Para manajer tidak hanya harus mengenal solusi yang telah terbukti dalam praktik, tetapi juga menciptakan solusi baru. Oleh karena itu, kecenderungan mereka untuk bereksperimen dan mengembangkan hal-hal ke arah ini hendaknya didorong. Penelitian dan pengembangan, misalnya, hendaknya dilaksanakan bukan hanya di departemen desain, melainkan di semua bagian organisasi.
Pada tahap ini, pihak yang bertanggung jawab menyelesaikan masalah mengevaluasi solusi-solusi alternatif dan memilih yang terbaik di antaranya. Untuk menstandarkan perhitungan semacam ini di dalam organisasi, dapat digunakan, misalnya, formulir perbandingan solusi. Jika manajer tidak dapat menilai biaya dan keluaran dari suatu solusi tertentu, departemen desain atau departemen akuntansi dapat membantu. Setelah penyelidik memilih solusi terbaik di antara yang tersedia, mereka hendaknya merencanakan bagaimana, kapan, dan oleh siapa solusi tersebut akan dilaksanakan, siapa yang akan mengelola penerapannya, dan siapa yang akan memverifikasi hasilnya. Mereka juga hendaknya menyesuaikan anggaran yang sesuai.
Tahap berikutnya dalam proses pengambilan keputusan adalah mengidentifikasi usulan-usulan yang secara langsung maupun tidak langsung memengaruhi lebih dari satu divisi; hal ini memungkinkan penentuan zona pengaruh usulan tersebut terhadap semua divisi yang terkena dampaknya. Fungsi ini dilaksanakan oleh divisi manajemen. Setelah divisi manajemen menentukan divisi mana saja yang akan terkena dampak, divisi tersebut memilih manajer yang harus diajak berkoordinasi mengenai usulan itu, menyusun jadwal kerja mereka, dan menetapkan batas waktu bagi mereka untuk menyampaikan tanggapan atas usulan tersebut. Setiap divisi, setelah menerima usulan, menghitung manfaat bersih atau dampak yang diharapkan dari penerapan usulan tersebut pada operasinya masing-masing. Divisi-divisi juga mempertimbangkan aspek lain dari usulan tersebut, seperti pelaksanaan dan verifikasinya; mereka dapat mengajukan keberatan terhadap tahap mana pun yang mereka anggap tidak praktis. Setiap usulan juga ditinjau oleh karyawan departemen yang kompensasi dan pekerjaannya terpengaruh oleh usulan tersebut, dan tanggapan mereka dirangkum oleh penyelidik dalam sebuah laporan mengenai pertemuan para manajer tingkat bawah.
Setelah setiap divisi menyelesaikan perhitungan manfaat yang akan diperoleh dari penerapan usulan tersebut, hasilnya diteruskan kepada divisi manajemen, yang menyusun tabel ringkasan manfaat dan menentukan manfaat bersih bagi seluruh organisasi. Sejumlah divisi mungkin ingin memperoleh informasi tambahan atau dapat menyimpulkan bahwa ketidaksepakatan yang ada cukup serius sehingga memerlukan pembahasan dalam pertemuan pihak-pihak yang berkepentingan. Oleh karena itu, setiap divisi hendaknya diberi kesempatan untuk mengusulkan pertemuan yang di dalamnya semua divisi berkepentingan akan terwakili. Jika pertemuan semacam itu menghasilkan perubahan pada usulan asal, manfaat yang akan diperoleh organisasi dari usulan tersebut dihitung ulang.
Manajer yang tidak setuju dengan suatu keputusan tertentu atau meyakini bahwa keputusan tersebut akan berdampak buruk pada kegiatannya harus menyiapkan justifikasi kuantitatif yang meyakinkan untuk keberatannya. Setelah dipastikan bahwa manfaat bersih dapat diperoleh dari penerapan usulan tersebut dan usulan itu diterima oleh para manajer serta karyawan biasa organisasi, divisi manajemen mengirimkan usulan tersebut untuk disetujui.
Sentralisasi wewenang dalam suatu organisasi sangat efektif pada tahap persetujuan keputusan, karena pihak yang diberi wewenang dalam hal ini dapat mencurahkan lebih banyak waktu untuk meninjau dan mengesahkan keputusan. Bahkan, tidak ada tugas lain yang dapat dibebankan kepada mereka. Dan divisi manajemen, tentunya, telah mengetahui sebelumnya pejabat mana yang menyetujui keputusan tertentu. Pihak yang menyetujui usulan dapat memilih salah satu dari empat opsi: menyetujui keputusan tersebut, menolaknya, meminta informasi tambahan, atau mengusulkan agar analisis masalah dilanjutkan. Jika manajer tidak menyetujui keputusan tersebut, artinya meskipun analisis telah dilakukan dengan benar, diperlukan informasi tambahan atau perlu dipertimbangkan solusi alternatif. Ada kemungkinan keputusan dengan ketidakpastian besar mengenai manfaat potensialnya, dan manajer tingkat atas harus memilih satu keputusan dari empat atau lima alternatif. Dalam hal ini, mereka juga dapat mengembalikan keputusan tersebut untuk klarifikasi lebih lanjut sebelum persetujuan akhir. Jika proses pengambilan keputusan telah dilaksanakan dengan benar, persetujuan atas keputusan biasanya menjadi formalitas belaka. Penolakan total untuk menyetujui suatu keputusan merupakan kejadian yang relatif jarang, karena hal itu menunjukkan adanya kekurangan serius dalam proses pengambilan keputusan itu sendiri.
Proses persiapan pelaksanaan keputusan diatur dalam keputusan itu sendiri. Oleh karena itu, kita hanya akan menguraikan tugas-tugas khusus yang harus dilaksanakan ketika mengubah sumber daya organisasi. Setelah menerima keputusan yang telah disetujui, divisi manajemen memberi tahu para manajer bahwa persiapan pelaksanaannya dapat dimulai. Divisi ini sekali lagi menyusun alur dan jadwal persiapan pelaksanaan keputusan melalui berbagai tahap dan menetapkan manajer yang bertanggung jawab atasnya. Sebagian dari keputusan dapat dilaksanakan secara bersamaan, sementara bagian lain harus dilaksanakan secara berurutan. Dalam pelaksanaan jadwal kerja, divisi manajemen mengirimkan instruksi persiapan pelaksanaan keputusan kepada berbagai manajer; instruksi ini menetapkan, antara lain, tanggal penyelesaian yang diharapkan. Di divisi-divisi yang terlibat, salinan keputusan ini diarsipkan bersama instruksi yang berlaku, dan pada tanggal yang telah ditetapkan, keputusan tersebut mulai berlaku.
Untuk memastikan organisasi siap menghadapi peristiwa-peristiwa tertentu, sejumlah keputusan diprogramkan sebelumnya, dan divisi manajemen mengaktifkan program-program ini sebagaimana telah diuraikan. Mekanisme pemrograman keputusan sebelumnya ini memungkinkan tidak hanya perencanaan kegiatan organisasi di masa depan, tetapi juga koordinasi tindakan divisi informasi dan divisi operasional organisasi. Jika organisasi telah merencanakan perubahan tertentu untuk menghadapi situasi khusus di lingkungan eksternal, divisi informasi dapat memberi tahu semua departemen terkait mengenai perlunya melaksanakan keputusan yang telah diprogramkan sebelumnya tersebut.
Tugas utama manajer tingkat menengah yang memimpin sebuah divisi adalah menjaga kemampuan divisi tersebut untuk melaksanakan keputusan-keputusan yang dibebankan kepadanya. Keputusan-keputusan tersebut memuat instruksi mengenai cara menyelesaikan masalah-masalah ini, tetapi perlu mengisi formulir permintaan dan meneruskannya ke divisi yang bersangkutan. Jika manajer sepenuhnya mengetahui semua keputusan yang berlaku, mereka akan terus-menerus memastikan bahwa karyawan melaksanakannya dan, bila perlu, melakukan penyesuaian kecil. Ketika muncul masalah serius, manajer akan mencari keputusan yang sesuai dalam buku panduan keputusan. Jika tidak ada keputusan yang sesuai, mereka akan mengisi formulir pencatatan masalah yang teridentifikasi dan mengirimkannya ke divisi manajemen. Justru pada tahap pengelolaan penerapan keputusanlah keputusan berubah dari dokumen menjadi tindakan; dan tugas para manajer adalah menjadi penghubung antara instruksi dan karyawan.
Terdapat tiga metode untuk memverifikasi efektivitas suatu keputusan. Metode pertama menentukan apakah hasil yang diharapkan dan hasil aktual setara, serta apakah selisih di antara keduanya berada dalam batas yang dapat diterima. Perbandingan ini dapat dilakukan setiap bulan, setiap minggu, atau pada interval lain mana pun. Penyimpangan yang signifikan dicatat, dan informasi mengenainya dikirim ke divisi manajemen dalam bentuk masalah yang teridentifikasi.
Metode kedua melaksanakan pemeriksaan perilaku, serupa dengan yang digunakan dalam program pemeliharaan preventif peralatan. Pada waktu dan tempat yang dipilih secara acak, dilakukan pemeriksaan untuk mengamati secara langsung apakah keputusan yang bersangkutan dilaksanakan dan apakah keputusan itu terbukti efektif. Di sini pun, penyimpangan menjadi masalah yang masuk ke divisi manajemen. Selain itu, karena baik karyawan maupun manajer dapat mengajukan masalah, terdapat metode ketiga untuk memverifikasi pelaksanaan keputusan, yang terdiri atas hal berikut: satu divisi melaporkan bahwa divisi lain tidak melaksanakan suatu keputusan dengan semestinya. Hal ini pun menjadi masalah yang harus diselidiki.
Tahap verifikasi efektivitas keputusan merupakan umpan balik, atau operasi yang menutup lingkaran tersebut.
Meskipun tahap ini bukan satu-satunya proses dalam organisasi yang menjamin terdeteksinya masalah, tahap ini merupakan bagian organisasi yang menilai apakah program-program yang ada dilaksanakan dengan benar. Untuk mekanisme verifikasi efektivitas keputusan yang menggunakan metode pertama, diperlukan sistem pengolahan data terpusat. Pada metode kedua, manajer yang menangani masalah tersebut ditugaskan untuk secara berkala memeriksa semua keputusan yang telah diberlakukan. Untuk itu, disusun jadwal peninjauan atas semua keputusan tersebut. Metode ketiga merupakan, kurang lebih, sebuah prosedur yang bersifat ad hoc.