Systemanalyse und Projektmanagement: Cleland, King

„Systems Analysis and Project Management“ von D. Cleland und W. King, 1968

Die Anwendung von Systemkonzepten auf Managementfunktionen im Zusammenhang mit der Planung wurde als Systemanalyse bekannt. Es sei angemerkt, dass leider auch auf diesem Gebiet (und tatsächlich nicht nur auf diesem) ein terminologischer Dschungel herrscht: Unterschiedliche Menschen verwenden unterschiedliche Begriffe, um dasselbe Phänomen oder Konzept zu definieren. So verwenden beispielsweise viele Führungskräfte und diejenigen, die Managementprozesse analysieren, die Begriffe „Systemanalyse“, „Operations Research“, „operative Analyse“, „Kosten-Wirksamkeits-Analyse“ oder „Kosten-Nutzen-Analyse“ und so weiter synonym. Andere wiederum versuchen, spezialisierte Forschungsgebiete abzugrenzen, die durch diese Begriffe definiert werden.

Richtet man sein Interesse eher auf das Verständnis des Sinns und des Wesens des Systemansatzes als auf die Klärung des Inhalts der durch den einen oder anderen Begriff definierten Tätigkeiten, so wird diese semantische Verwirrung keine großen Schwierigkeiten bereiten. Alle mit diesen Begriffen bezeichneten Tätigkeiten haben gemeinsame Elemente und unterscheiden sich vor allem in ihrem Anwendungsbereich und dem Ziel der Analyse. Hier ist es, wie wir noch feststellen werden, sinnvoller, sich auf den Analyseprozess – also auf seine Methodik – zu konzentrieren, als auf die Ziele und den Anwendungsbereich. Daraus folgt, dass wir die grundlegenden Elemente der operativen Analyse, der Systemanalyse, der Kosten-Wirksamkeits-Analyse und anderer gleichzeitig betrachten können, da sie in ihrem Wesen tatsächlich identisch sind. Die Suche nach präzisen Definitionen können wir dann denjenigen überlassen, die unter spezifischen Bedingungen arbeiten und es für sinnvoll halten, den Inhalt dieser Begriffe genau zu bestimmen.

Um das Wesen der als „Systemanalyse“ bezeichneten Methodik zu verstehen, muss man zunächst den Charakter der zu analysierenden Probleme erfassen, denn der eigentliche Zweck der Systemanalyse besteht gerade darin, die im Verlauf der Planung zu lösenden Probleme zu analysieren.

Ihrem Charakter nach ist die Systemanalyse ein wissenschaftlicher Prozess bzw. eine wissenschaftliche Methodik. Sie lässt sich anhand ihrer grundlegenden Elemente definieren. Der Ansatz der Systemanalyse setzt voraus:

• eine systematische Untersuchung und gegenseitige Gegenüberstellung derjenigen alternativen Handlungswege, die zur Erreichung der gewünschten Ziele führen;
• einen Vergleich der Alternativen auf der Grundlage der Kosten der eingesetzten Ressourcen und des durch jede Alternative erzielten Nutzens;
• eine gründliche Erfassung und Analyse der Ungewissheiten.

Um das Wesen der Systemanalyse, ihre Rolle und ihren Platz bei strategischen Entscheidungen zu verstehen, muss man sich zunächst ein klares Bild vom grundlegenden Inhalt des Problems, seinen wichtigsten Elementen und den Prinzipien seiner Lösung machen.

Die Systemanalyse ist eine Methodik zur Analyse und Lösung von Problemen, die eine systematische Untersuchung und Gegenüberstellung von Alternativen einsetzt, basierend auf dem Verhältnis zwischen den geschätzten Kosten der für ihre Umsetzung eingesetzten Ressourcen und dem daraus resultierenden Nutzen. Im Rahmen dieser Untersuchung ist eine gründliche Analyse der den zukünftigen Entscheidungen innewohnenden Ungewissheiten unerlässlich.

Obwohl in der Systemanalyse häufig logische und mathematische Methoden zur Lösung von Problemen eingesetzt werden, sollte man nicht davon ausgehen, dass zwischen der Systemanalyse und komplexen mathematischen Methoden ein notwendiger Zusammenhang besteht. Sehr komplexe Probleme werden sehr oft analysiert und gelöst, ohne dass man auf mehr als Schulmathematik zurückgreifen muss. Die Rolle des menschlichen Urteilsvermögens in der Systemanalyse wird häufig völlig missverstanden. Die Systemanalyse dient lediglich als Ergänzung zum Urteil des Entscheidungsträgers, das auf Erfahrung und Intuition beruht. Darüber hinaus werden in vielen Fällen Urteile in der Systemanalyse weitaus wirksamer eingesetzt, als der Entscheidungsträger sie persönlich einsetzen könnte.

Betrachten wir nun die Rolle der Systemanalyse in der Praxis und ihre inhärenten Grenzen. Ist eine wissenschaftliche Analyse jedes Problems notwendig? Sollte sie bei der Lösung jedes Problems eingesetzt werden? Die Antwort auf diese Frage lautet wie folgt. Die Systemanalyse kann grundsätzlich sowohl bei der Lösung strategischer Probleme, die im Management in der Planungsphase auftreten, als auch bei taktischen Problemen im Zusammenhang mit der Umsetzung sowie bei Problemen des Alltagslebens nützlich sein; sie überall und immer anzuwenden, wäre jedoch unvernünftig.

Manche Probleme sind ihrem Wesen nach einfach und erfordern keine gründliche Analyse. Ein Entscheidungsträger, der mitten auf der Straße steht auf den ein Auto mit 60 Meilen pro Stunde zurast, befindet sich eindeutig in einer Situation, die eine Entscheidung erfordert. Sein glühender Wunsch ist es, Verletzungen zu vermeiden; um dies zu erreichen, hat er mindestens zwei Alternativen – auf die linke oder die rechte Straßenseite zu laufen. Jedes längere Nachdenken oder jede Analyse wird eindeutig zu einem Ergebnis führen, das seinen Wünschen völlig zuwiderläuft. Diese Situation erfordert eine schnelle und präzise Entscheidung. Solche Entscheidungen sind ihrem Charakter nach typisch für den traditionellen Manager, und die Fähigkeit, sie zu treffen, ist die Stärke eines solchen Managers. Entscheidungen dieser Art liegen der Führung im Gefecht zugrunde, wo die Schlacht eher von demjenigen gewonnen werden kann, der die Initiative ergreift, als von demjenigen, der den besten Handlungsweg wählt. Für solche zeitkritischen taktischen und militärischen Probleme ist die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung ein kritischer Parameter, da das letztendliche Ergebnis der Situation stärker davon abhängt, wie schnell gehandelt wird, als davon, welche bestimmte Alternative gewählt wird. In solchen Situationen muss sich der taktische Kommandeur notwendigerweise auf Erfahrung und Intuition verlassen, um Probleme zu lösen.

Bei der Lösung strategischer Probleme – sei es im militärischen oder zivilen Bereich – sind die Bedingungen so beschaffen, dass das Ergebnis der Entscheidung entscheidend vom Grad des Verständnisses der Situation abhängt. Mit anderen Worten: Das Endergebnis der Handlung wird weitaus stärker vom Charakter der gewählten Alternative beeinflusst als von der Geschwindigkeit des Handelns. Entscheidungen dieser Kategorie sind gekennzeichnet durch Ungewissheiten, eine unbegrenzte Anzahl möglicher Alternativen sowie die Tatsache, dass der Ressourceneinsatz in der Zukunft, oft in einer recht fernen, stattfinden wird.

Es gibt natürlich Arten von Entscheidungen, die eine Zwischenstellung zwischen den zeitkritischen und den in Bezug auf die Situationsinformation kritischen einnehmen und keine gründliche Analyse erfordern. Routineentscheidungen, die täglich im Rahmen einer festgelegten allgemeinen Politik getroffen werden, sind Beispiele, die weder große Eile noch den Aufwand einer ernsthaften Analyse erfordern.

Die Systemanalyse ist eine Weiterentwicklung traditioneller Methoden der wissenschaftlichen Analyse. Da Zahl und Maß die Grundlage der Naturwissenschaften bilden, wurde die Systemanalyse als quantitative Methode betrachtet. Die Systemanalyse setzt tatsächlich häufig mathematische Werkzeuge ein, um Probleme zu formulieren und zu lösen. Es ist daher notwendig, die Rolle zu definieren, die qualitative und quantitative Analysemethoden dabei spielen. Da Methoden der qualitativen Problemanalyse lange vor der Entwicklung der meisten quantitativen Methoden in Gebrauch waren, besteht eindeutig die Notwendigkeit, die Berechtigung des Einsatzes quantitativer Methoden bei der Entscheidungsfindung nachzuweisen.

Um die Notwendigkeit der Anwendung quantitativer Analyse zur Unterstützung des Entscheidungsträgers zu rechtfertigen und zu zeigen, dass sie der Wahrsagerei oder dem Münzwurf weit überlegen ist, muss der Gegenstand der Diskussion auf eine andere Grundlage gestellt werden als die Behauptung der angeborenen Tugenden der Wissenschaft. Die Wissenschaft hat, wie alles andere in unserer komplexen Welt, sowohl positive als auch negative Seiten, und die Akzeptanz ihrer Methoden lässt sich nicht allein damit rechtfertigen, dass sie existiert. Man kann natürlich auf den durchaus erfolgreichen Einsatz wissenschaftlicher Methoden bei der Entscheidungsfindung im militärischen und industriellen Bereich verweisen und die Wahrscheinlichkeit weiterer Erfolge mit fortschreitendem wissenschaftlichem Wissen aufzeigen. Es sollte anerkannt werden, dass der in der Vergangenheit unmittelbar durch wissenschaftliche Analyse erzielte Nutzen äußerst beeindruckend war, und vielleicht ist dies allein Beweis genug, um eine weitere Beschäftigung mit diesem Gebiet zu rechtfertigen.

Um in unserer Argumentation weiter voranzukommen, sollte man sich vorstellen, dass dieselbe Menge an Ausgangsinformationen sowohl Analytikern mit wissenschaftlichen Methoden als auch einem Wahrsager, einem Spieler und einer Person, die Entscheidungen aufgrund intuitiver Analyse trifft, zur Verfügung stehen kann. Der wissenschaftliche Ansatz zur Entwicklung von Entscheidungen bietet jedoch einen zusätzlichen Vorteil, denn er gewährleistet die Logik der Analyse und die Fundiertheit der Entscheidung. Ein rein subjektiver Ansatz bietet solche Garantien nicht. Man könnte hinzufügen, dass, wenn wissenschaftliche Prozesse als Ergänzung zu den vom Entscheidungsträger eingesetzten subjektiven Prozessen betrachtet werden, nichts verloren geht und durch ihren Einsatz sogar etwas gewonnen werden kann.

Die wissenschaftliche Analyse ist ein logischer Prozess, bei dem Bleistift und Papier und manchmal ein Rechenschieber oder ein Computer zum Einsatz kommen. In jedem Fall erfordert die wissenschaftliche Analyse eine klare Formulierung (und Dokumentation, was sehr wichtig ist) der Ausgangsannahmen, der Argumentationslogik und der Schlussfolgerungen. Dies bedeutet, dass der Prozess der wissenschaftlichen Analyse stets reproduziert und überprüft werden kann, selbst nachdem die Entscheidung getroffen wurde und das Ergebnis ihrer Umsetzung bekannt ist. Dies ermöglicht es, die Qualität der analytischen Verfahren zu bewerten. Wurden der Nutzen und der Wert der Analyse nachgewiesen, kann das jeweilige Verfahren künftig mit Vertrauen in die Qualität des Endergebnisses eingesetzt werden. Ein rein qualitativer Ansatz bietet solche Vorteile nicht, es sei denn, man berücksichtigt natürlich, dass der Entscheidungsträger durch Versuch und Irrtum lernt.

Die potenziellen Vorteile der wissenschaftlichen Analyse mindern jedoch keineswegs die Rolle des subjektiven Urteils im Entscheidungsprozess. Eines der charakteristischsten Merkmale des wissenschaftlichen Ansatzes ist seine Abstraktion – das heißt der Ausschluss bestimmter Aspekte des realen Problems, mit dem der Entscheidungsträger konfrontiert ist, aus der Betrachtung. Die Entfernung einer Reihe von Aspekten aus der Systemanalyse bedeutet, dass nur ein Teil des realen Problems streng wissenschaftlich untersucht wird. Der Entscheidungsträger muss dann, wenn er möchte, dass die Entscheidung die bestmögliche ist, die Ergebnisse der wissenschaftlichen Analyse mit den bedeutsamen, aber nicht quantifizierbaren Faktoren kombinieren, die nicht Teil der formalen Analyse sein konnten. Bei der Durchführung dieses Teils des Entscheidungsprozesses muss er sein Urteilsvermögen, seine Intuition und seine Erfahrung auf derselben Ebene einsetzen wie ein Manager traditionellen Typs. Der Unterschied zwischen den beiden Ansätzen besteht darin, dass die Person, die eine Entscheidung mithilfe wissenschaftlicher Methoden trifft, eine klare Trennlinie zwischen quantitativer und qualitativer Analyse zieht und jede dort einsetzt, wo sie den größten Nutzen bringt.

Ein gutes Beispiel für Faktoren, die in der formalen Analyse schwer zu berücksichtigen sind, ist die Arbeitsmoral. Bei jeder Entscheidung über ein Problem ist die Auswirkung einer bestimmten Handlung auf die Arbeitsmoral der Menschen für die Wirksamkeit einer Organisation von ebenso großer, wenn nicht größerer Bedeutung wie die Auswirkung jedes quantitativ erfassbaren Faktors. Doch die Rolle der Arbeitsmoral ist schwer zu messen und quantitativ zu bewerten. In diesem Fall kann der Analytiker das Problem zunächst formulieren und lösen, ohne die Arbeitsmoral der Organisation zu berücksichtigen. Die Aufgabe des Entscheidungsträgers besteht dann darin, in seiner Entscheidung sowohl die zuvor gewonnenen Daten der formalen Analyse als auch seine eigene Einschätzung der Auswirkungen der formalen Alternativen auf die Arbeitsmoral der Organisation zu kombinieren. Dies ermöglicht es ihm, die Alternative zu identifizieren, die aus seiner Sicht im wirklichen Leben die beste ist. Diese Alternative kann mit der aufgrund der formalen Analyse gewonnenen übereinstimmen oder auch nicht. Der Wert der formalen Analyse besteht in diesem Beispiel darin, dass sie alle Faktoren außer der Arbeitsmoral berücksichtigt hat, wodurch der Entscheidungsträger sein Urteilsvermögen auf das Element konzentrieren kann, das seine persönliche Einschätzung erfordert.

Ohne eine vorherige formale Analyse könnte sich der Entscheidungsträger leicht nur auf die offensichtlich wichtigen Faktoren konzentrieren und dem Element – der Arbeitsmoral –, das nur auf der Grundlage eines subjektiven Urteils richtig eingeschätzt werden kann, zu wenig Aufmerksamkeit schenken.

Unsere Einschätzung strategischer Entscheidungen und der Rolle, die formale Methoden der wissenschaftlichen Analyse dabei spielen sollten, erscheint recht eindeutig. Wir betrachten den Analyseprozess als eine logische und inhaltliche Methode, deren Wesen darin besteht, dass ein bedeutender Teil eines komplexen Problems auf einfache Ergebnisse reduziert wird, die der Manager bei der Entwicklung der besten Entscheidung in Verbindung mit anderen Faktoren nutzen kann. Dies ermöglicht es ihm, analytische Ressourcen auf jene Aspekte des Problems zu konzentrieren, bei denen ihr Einsatz am wirksamsten ist. Ein solcher Ansatz ermöglicht die wirksamste Kombination sowohl formaler als auch informeller Analysemethoden. Ein umfassender Ansatz ist aller Wahrscheinlichkeit nach weitaus besser als ein rein subjektiver Ansatz zur Entwicklung von Entscheidungen.

Der formale Ansatz zur Lösung von Problemen umfasst notwendigerweise die Bestimmung, welche der verfügbaren Alternativen die beste ist. Der Prozess der Suche nach der besten Lösung wird Optimierung genannt. Die besten Alternativen sind demnach die optimalen Alternativen. Bei der Lösung komplexer Probleme mit erheblichen Ungewissheiten ist der Entwicklungsstand der Systemanalyse so beschaffen, dass eine Optimierung im eigentlichen Sinne nicht erreicht oder auch nur versucht werden kann. Mit anderen Worten: Selbst wenn man in Kategorien der Suche nach den besten Alternativen denkt, ist dies sehr oft nicht möglich.

Eine globale Optimierung in der Systemanalyse ist schon deshalb unmöglich, weil nicht alle Urteile quantitativ ausgedrückt werden können. Nur ein Teil des Problems lässt sich quantifizieren, und wer fest davon überzeugt ist, dass eine für das abstrakte Modell eines Problems gefundene Lösung notwendigerweise auch auf das reale Problem zutrifft, ist zu Irrtümern und Misserfolgen verurteilt. Da die Objekte der Systemanalyse in der Regel komplex sind, ist es zudem längst nicht immer möglich, ihre Struktur gut zu verstehen.

Der Systemanalytiker muss sich darüber im Klaren sein, dass das Problem, das er auf dem Papier formuliert und konstruiert hat, nicht mehr das reale Problem ist. Es ist ein künstliches Problem, das (hoffentlich) lediglich eng mit dem tatsächlich existierenden Problem verwandt ist. Und man kann nur annehmen, dass die Lösung dieses künstlichen Problems für die Person, die Entscheidungen über reale Probleme trifft, nützlich sein wird. Man sollte diese Unterscheidung zwischen den Problemen stets im Hinterkopf behalten, denn der Entscheidungsträger oder Analytiker, der „Papierlösungen“ direkt auf reale Probleme anwenden möchte, könnte mitunter bitter enttäuscht werden.

Unter realen Bedingungen erweist sich der eben beschriebene Abstraktionsprozess oft als unmöglich. Der Analytiker mag feststellen, dass sein Verständnis der Systemstruktur so begrenzt ist, dass jede formale Darstellung, die er zu erstellen imstande ist, nur sehr wenig Ähnlichkeit mit der Realität aufweist. In dieser Position ist er nicht in der Lage, den besten Handlungsweg zu wählen. Es sei jedoch angemerkt, dass die Alternative zur formalen Analyse ein rein subjektiver Ansatz wäre, und sobald man sich dies bewusst macht, beginnen die Bedenken hinsichtlich des relativen Werts einer ordnungsgemäß angewandten formalen Analyse zu schwinden.

Ein Mensch ist von Natur aus nicht in der Lage, komplexe Probleme, die die Berücksichtigung vieler zusammenwirkender Faktoren erfordern, erschöpfend zu erfassen. Jede formale Analyse, oder auch nur der Versuch einer formalen Analyse, ist in der Regel wertvoll, da sie den Entscheidungsträger zumindest zwingt, über das Wesentliche nachzudenken und sich in die richtige Richtung zu bewegen. Und obwohl der Systemanalytiker in seiner abschließenden Analyse dem Entscheidungsträger möglicherweise nicht unfehlbar sagen kann, was das Richtige zu tun wäre, wird allein die Tatsache der Analyse ihn dazu zwingen, Alternativen aufzuzählen und die Frage zu stellen, was er zu erreichen versucht. Darüber hinaus erhält der Entscheidungsträger ein klares Verständnis davon, was er wissen muss, um eine rationale Entscheidung zu treffen. Selbst wenn er nicht alles weiß, was er wissen sollte, und nicht über alle notwendigen Informationen verfügt, bietet allein das Wissen darüber, was er braucht, im Allgemeinen eine bessere Grundlage für die Entscheidungsfindung. Dies ermöglicht es ihm, bei der Entscheidung entweder vorsichtig zu sein oder ein Risiko einzugehen und auf ein positives Ergebnis zu hoffen. Es sei betont, dass, wenn die notwendigen Daten fehlen, das Bewusstsein für ihre Bedeutung eine Suche nach den fehlenden Informationen und deren Nutzung anregen kann – wenn nicht im vorliegenden Problem, dann in anderen ähnlichen Problemen in der Zukunft.

Wir haben bereits die Rolle des Urteilsvermögens im Entscheidungsprozess erwähnt und ihre Bedeutung für die Lösung jeglicher Probleme aufgezeigt, selbst solcher, die analytisch gelöst werden. Die Rolle des Urteilsvermögens beschränkt sich jedoch nicht auf die oben beschriebenen ergänzenden Funktionen. Das grundlegende analytische Rahmenwerk, das als „Entscheidungstheorie“ bekannt ist, bezieht das Urteilsvermögen als Element der formalen Problemanalyse mit ein.

Subjektive menschliche Urteile werden auf zwei Arten in den formalen Analyseprozess einbezogen: entweder als Wahrscheinlichkeitsurteile oder als gewichtete Einschätzungen. Da die meisten zu lösenden Probleme zukünftige Ungewissheiten beinhalten, wird es notwendig, die Wahrscheinlichkeit zukünftiger Ereignisse einzuschätzen. Solche Einschätzungen werden am besten auf der Grundlage von Erfahrung vorgenommen. So wird die Bewertung von Ergebnissen zu einem notwendigen Element der formalen Analyse des zu lösenden Problems. Eine der wertvollen Eigenschaften der Systemanalyse besteht darin, dass diese beiden Kategorien des Urteils unabhängig voneinander untersucht und erforscht werden, während sie im Bewusstsein des Entscheidungsträgers oft miteinander verschmelzen.