计划工作在于编制计划。它属于智力活动，确定应当做什么、何时做、如何做，应当采取哪些行动，谁对这些行动负责，以及为什么需要这些行动。计划工作在于选择恰当的方案；组织的层级越高，计划的时间跨度通常也越长。可以把计划工作界定为这样一个过程：选择组织前进的方向，以及为达成其最终目标所必须采用的方法与手段。
计划工作是选定企业目标、方针、纲领以及达成目标之程序的职能。计划工作无疑是一种决策过程，因为它包含在若干方案之间的选择。计划工作既包括预测组织将在其中运行的环境特征，也包括就组织在何处、如何行动作出决策。
但由此并不能推出：任何决策都是计划工作。那些面向选择达成既定目标之有效途径的决策，更宜看作管理的执行职能的一部分。在计划过程中，当前的决策必然影响未来，这首先涉及资源的分配与组织的战略。
长期规划不只是着眼于长远的计划工作，它是持续不断的计划过程，其广阔的涵盖面体现了看待未来的新思路，体现了企业与产业生活的新方式。作为保证人们的努力、职能、活动成果以及组织外部因素相互协调的力量，长期规划以管理科学、实践和一般哲学为基础发展起来。长期规划不止于通过揭示发展趋势与方向来预测商业活动；它走得更远，直接帮助管理机构利用未来的有利机会，把不利趋势造成的损害降到最小，并保证组织目标的达成。
长期规划系统运行的结果，应当形成一套层次化的计划，用以描述企业在所预计条件下的行为。这些计划应当具备以下三项重要特征：
- 面向未来的取向，其程度取决于编制该计划的职能领域与组织层级；
- 按组织各要素在实施总体计划中的作用与任务对它们作出评价；
- 组织主要领导者的亲自参与。
每一层级的计划都依据其上一层级的要求来编制，并对该部分计划加以细化，把注意力集中于由共同目标联结起来的各类具体活动。计划体系涵盖所有时间区间，使组织各层级、各职能活动领域——从科研到行政管理——都能够进行计划工作。
实质上，长期规划服务于系统分析的目的，因为分析同样可以针对个别决策，问题也可以在不与未来总体计划相联系的情况下得到解决。因此，战略决策及其分析虽然是长期规划的必要组成部分，却并不等同于长期规划。
战略计划。组织的战略计划是其全部计划的顶点。它确定公司当前与未来最一般的目标和战略，回答诸如下列问题：
- 组织的总体任务与作用是什么？
- 从当前状态过渡到未来的竞争地位，需要什么样的战略？
- 在组织内部所制定的其他计划的背景下，组织的总体战略看起来有多现实？
- 该组织希望在它所属的更复杂系统（社会的、经济的、政治的）结构中占据什么位置？
战略计划的重要性在于：它为组织各层级的计划决策提供最初的基准。战略计划是一份总体文件，用以确立项目计划与组织其他计划之间的相容性。
发展计划。下一层级的计划是公司发展计划，它涵盖与推出新产品或新服务相关的全部活动，同时更详细地勾画组织达成战略计划所定未来地位的途径。公司发展计划回答以下问题：
- 对本组织产品或服务的预期需求如何？在未来这一阶段对本组织有何期待？
- 组织内部应当创造哪些有利条件，才能发现并确定新产品与新市场？
- 可以用哪些方法查明无利可图的投资与产品，以及风险不合理的经营？
- 新产品或新服务将提出哪些资源需求？
公司发展计划是下一层级三种计划的指南。
产品淘汰计划涉及缩减组织个别要素的运行并将其清理关停。这些要素可以是产品、服务，也可以是企业（组织）的固定资产。
多元化计划包含生产新产品与新服务、开拓市场的各项措施，用以替代当前一代产品。它划定新的生产领域，并确定发展这些领域的途径——与其他组织合并，或依靠自身能力与经验在组织内部开展科研与开发。
研究与开发计划规定创造新产品的活动，寻找满足这些产品现有需求的工艺，或为现产产品与现有工艺寻找新市场。依据这一计划，组织开展基础研究与应用研究，以提高本领域的知识与经验水平。这一计划以某种方式涉及组织的一切要素，包括产品、销售、财务与行政管理。
运营计划是保证战略计划得以实施的两种计划之一，它规定组织当前活动的框架，指导在现有市场上投放现产产品与服务的各项行动。运营计划按各职能领域（生产、销售、财务、行政管理）分别编制，并作为相应领域项目计划不可分割的组成部分。
运营计划确定工作的总量；在某一具体领域内，它使人能够把工作划分为逻辑上的若干作业、确定其先后顺序、分配资源，并确立主要工作执行者之间权限与责任的划分方案。也正是在这些计划的基础上，编制总的工作进度表与预算。这些计划有一部分是周期性的——凡涉及新企业的设立、组织性活动以及日常程序的部分。
项目计划。项目计划把具体项目纳入其他计划之中。例如，公司发展计划由一系列实施该计划的专门计划来支撑，它们涵盖各项具体行动的细节。项目计划是搭建整个计划体系的基本单元。按其性质，这类计划可以是短期的、中期的或长期的。它们的特点在于与界定明确的一组工作相关联，这些工作以成本、期限和技术成果加以规定。项目计划存在于组织的各个层级；由于目标具体，它们对监督工作成果非常有用。
项目计划应当详细描述产品研制与实施的各个过程。项目工作的管理跨越职能管理的界线，因此有一份具体的工作计划是成功的必要条件——因为参与项目的人员与组织可能怀有相互竞争甚至相互冲突的目标。
它就项目回答以下问题：
- 为什么需要这项工作？
- 应当采取哪些行动？
- 保障这些行动需要哪些资源？
- 这些行动的结果是什么？
- 预计何时得到这些行动的结果？
- 这些行动应当满足哪些目标与条件？