Ricerca operativa: Wagner

Il termine «ricerca operativa» è nato durante la Seconda guerra mondiale e descriveva con precisione quel settore in quel periodo. Sebbene i metodi della ricerca operativa siano oggi applicati in un ambito molto più ampio rispetto al periodo bellico, il nome è rimasto invariato. Per chiarezza, la ricerca operativa può essere definita come un metodo scientifico per risolvere i problemi di gestione organizzativa.

Nella soluzione di qualsiasi problema specifico, l’applicazione dei metodi della ricerca operativa comporta:

• la costruzione di modelli matematici, economici o statistici per problemi decisionali e di gestione in situazioni complesse o in condizioni di incertezza;
• lo studio delle interrelazioni che determinano le possibili conseguenze delle decisioni adottate, nonché la definizione di criteri di efficacia che consentano di valutare il vantaggio relativo dell’una o dell’altra linea d’azione.

A volte si suppone che l’oggetto della ricerca operativa siano i problemi gestionali quotidiani che sorgono nell’attività dell’una o dell’altra organizzazione. In altre parole, si ritiene che essa si occupi dei problemi di gestione che emergono nello svolgimento di determinate «operazioni» quotidiane e ripetitive. I metodi della ricerca operativa vengono effettivamente applicati per risolvere alcuni problemi di questo tipo. Tra questi rientrano, in particolare, i problemi legati alla programmazione della produzione e alla gestione delle scorte, all’esercizio e alla manutenzione delle attrezzature, nonché alla pianificazione del personale.

Tuttavia, i metodi della ricerca operativa vengono spesso impiegati per risolvere un diverso tipo di problema gestionale, che ha solo un legame indiretto con le operazioni quotidiane. Problemi di questo genere sono tipicamente associati alla pianificazione. Tra questi rientrano, in particolare, i problemi di determinazione della gamma dei prodotti, l’elaborazione di programmi a lungo termine di espansione della produzione, la progettazione di una rete di magazzini in un sistema di distribuzione all’ingrosso, nonché i problemi legati all’ingresso in nuovi settori di produzione o di attività commerciale attraverso fusioni con altre imprese o loro acquisizione.

Nell’ultimo decennio, l’applicazione dei metodi della ricerca operativa ha ripetutamente dimostrato le loro grandi potenzialità e la loro elevata efficacia nella soluzione di problemi pratici di gestione.

L’argomento in esame è meglio caratterizzato come «analisi delle decisioni manageriali». È precisamente il problema della presa di decisione (ovvero la scelta delle linee d’azione) a costituire il fulcro di tutta la ricerca operativa. L’analisi delle decisioni manageriali comporta la scomposizione di un problema complesso in sottoproblemi più facilmente esaminabili dal punto di vista logico e intuitivo. I risultati di uno studio approfondito di ciascun sottoproblema vengono opportunamente sintetizzati, consentendo una comprensione più profonda del problema originario nel suo insieme. Che cosa determina, dunque, l’insorgere di problemi gestionali complessi?

Una delle ragioni sta nel fatto che, nell’economia moderna, i fattori produttivo-tecnici, commerciali di mercato e di altro tipo si trovano in una complessa dipendenza reciproca. Ad esempio, il piano di produzione di una determinata impresa deve tenere conto della domanda dei clienti, del fabbisogno di materie prime, del capitale circolante necessario, della capacità delle attrezzature, della probabilità di guasti tecnici, nonché dei vincoli produttivi e tecnologici. Elaborare un piano che sia al contempo realistico ed economicamente vantaggioso è tutt’altro che semplice.

Un’altra ragione della complessità dei problemi gestionali che sorgono nell’attività pratica è che le diverse divisioni di una stessa organizzazione possono (forse non sempre in modo pienamente consapevole) perseguire obiettivi contrastanti, che la responsabilità delle decisioni e l’autorità amministrativa sono spesso ampiamente disperse tra le varie unità strutturali, e che i fattori economici esterni da cui dipende l’attività dell’organizzazione in questione possono contenere elementi di incertezza.

L’approccio operativo è rivolto al miglioramento delle procedure stesse di elaborazione delle decisioni manageriali. Il grado di successo di questo approccio si misura in base all’utile netto ottenuto attraverso l’attuazione pratica dei risultati dello studio di ricerca operativa.

Occorre distinguere tra il miglioramento delle procedure di adozione delle decisioni manageriali e il miglioramento del processo della loro esecuzione — ossia, in altre parole, tra una «buona decisione» e un «buon risultato pratico». Ad esempio, per determinate ragioni, la decisione di piazzare una scommessa alle corse può essere considerata (dal punto di vista economico o morale) tutt’altro che ottimale; tuttavia, se la scommessa viene comunque piazzata, il risultato può rivelarsi (in caso di vincita) positivo. L’analisi finalizzata a elaborare la decisione più fondata è importante perché, nelle situazioni in cui il risultato finale non è univocamente determinato, l’unico modo per influenzare il corso degli eventi è attraverso la decisione adottata.

Esistono numerosi metodi per risolvere i problemi gestionali, e la maggior parte di essi sono simili tra loro. Può sembrare difficile distinguere l’approccio operativo dai metodi impiegati dagli ingegneri di produzione, dagli economisti della pianificazione, dai contabili o dagli specialisti nella valutazione dell’efficacia economica dei sistemi informativi gestionali. Tuttavia, i metodi della ricerca operativa possiedono una serie di caratteristiche specifiche.

Affinché un dato approccio alla soluzione di uno specifico problema possa essere qualificato come approccio operativo, esso deve contenere, in particolare, i seguenti elementi:

1. Orientamento alla presa di decisione. I principali risultati dell’analisi devono avere un’attinenza diretta e pienamente definita rispetto alla scelta di una linea d’azione (ossia una strategia o una tattica).
2. Valutazione basata su criteri di efficacia economica. Il confronto tra le varie possibili linee d’azione deve fondarsi su valutazioni quantitative che determinino in modo univoco l’utilità del risultato atteso per l’organizzazione in questione. Le valutazioni quantitative per le imprese commerciali comportano di norma l’impiego di grandezze misurabili quali spese, ricavi, disponibilità di cassa e tasso di rendimento del capitale d’investimento aggiuntivo, tra le altre. Le fluttuazioni della domanda di mercato devono essere opportunamente quantificate.
3. La soluzione raccomandata deve raggiungere un «equilibrio» ottimale tenendo conto di tutti questi fattori, spesso contrastanti.
4. Affidamento su modelli matematici. Le procedure per il trattamento dei parametri sopra menzionati devono essere definite con una precisione tale che qualsiasi specialista di analisi dei sistemi possa interpretarle in modo del tutto univoco. In altre parole, partendo dagli stessi dati, analisti diversi devono ottenere risultati identici.
5. La necessità di utilizzare un computer. Questa condizione non va considerata semplicemente auspicabile, ma piuttosto necessaria, il che è dettato o dalla complessità dei modelli matematici impiegati e dai grandi volumi di dati da elaborare, oppure dalle laboriose procedure computazionali che sostengono l’uno o l’altro sistema di gestione e controllo.