La planification consiste à élaborer des plans. Elle implique une activité intellectuelle et détermine ce qui doit être fait, quand et comment, quelles actions doivent être entreprises, qui en est responsable, et pourquoi ces actions sont nécessaires. La planification consiste à choisir des alternatives appropriées, et plus le niveau de l’organisation est élevé, plus l’horizon de planification tend généralement à être long. La planification peut être définie comme le processus de choix de la direction dans laquelle l’organisation va évoluer, ainsi que des méthodes et moyens qui doivent être utilisés pour atteindre son objectif ultime.
La planification est la fonction consistant à sélectionner les objectifs d’une entreprise, ses politiques, ses programmes et les procédures permettant de les atteindre. La planification est, sans aucun doute, un processus de prise de décision, puisqu’elle implique un choix parmi des alternatives. La planification englobe à la fois la prévision des caractéristiques de l’environnement dans lequel l’organisation évoluera et la prise de décisions concernant l’endroit et la manière dont elle agira.
Il n’en découle pas, cependant, que toute décision constitue de la planification. Les décisions orientées vers le choix de moyens efficaces pour atteindre des objectifs établis sont mieux considérées comme relevant de la fonction exécutive de la gestion. Dans le processus de planification, les décisions actuelles affectent nécessairement l’avenir. Cela concerne avant tout l’allocation des ressources et la stratégie de l’organisation.
La planification à long terme est plus qu’une simple planification pour le long terme ; c’est un processus de planification continue dont l’ampleur reflète une nouvelle façon de penser l’avenir, un nouveau mode de vie entrepreneuriale et industrielle. En tant que force assurant l’effort coordonné des personnes, de leurs fonctions, des résultats de l’activité et des facteurs externes de l’organisation, la planification à long terme se développe sur la base de la science de la gestion, de la pratique et d’une philosophie générale. La planification à long terme est quelque chose de plus grand que la prévision de l’activité commerciale par l’identification des tendances et des directions de développement. Elle va plus loin et aide directement l’appareil de gestion à exploiter les opportunités favorables à venir, à minimiser les dommages liés aux tendances défavorables et à assurer la réalisation des objectifs de l’organisation.
Suite au fonctionnement du système de planification à long terme, un ensemble hiérarchique de plans doit être créé, décrivant le comportement de l’entreprise dans les conditions projetées. Ces plans doivent posséder les trois caractéristiques importantes suivantes :
- une orientation prospective, dont le degré dépend du domaine fonctionnel et du niveau organisationnel auquel le plan est formulé ;
- une évaluation des éléments de l’organisation selon leur rôle et leurs tâches dans la mise en œuvre du plan global ;
- l’implication personnelle des principaux dirigeants de l’organisation.
Chaque niveau du plan est construit sur la base des exigences du niveau supérieur et développe cette partie du plan, en concentrant l’attention sur des types spécifiques d’activité liés par un objectif commun. Le système de plans couvre toutes les périodes temporelles et permet la planification à tous les niveaux de l’organisation et dans tous les domaines fonctionnels de son activité, de la recherche à la gestion administrative.
En substance, la planification à long terme sert l’objectif de l’analyse des systèmes, puisque l’analyse peut également s’appliquer à des décisions particulières et qu’un problème peut être résolu sans être relié au plan global d’avenir. Ainsi, bien que les décisions stratégiques et leur analyse constituent une partie obligatoire de la planification à long terme, elles n’en sont pas synonymes.
Plan stratégique. Le plan stratégique d’une organisation est le sommet de l’ensemble de ses plans. Il définit les objectifs et la stratégie les plus généraux de l’entreprise, tant dans le présent que dans l’avenir. Il apporte des réponses à des questions telles que :
- quels sont les objectifs globaux et le rôle de l’organisation ?
- quelle stratégie est nécessaire pour la transition de l’état actuel vers une position concurrentielle future ?
- dans quelle mesure la stratégie globale de l’organisation paraît-elle réaliste au regard des autres plans élaborés au sein de l’organisation ?
- quelle position cette organisation souhaiterait-elle occuper au sein de la structure d’un système plus complexe (social, économique, politique) dont elle fait partie ?
L’importance du plan stratégique réside dans le fait qu’il fournit les points de repère initiaux pour les décisions de planification à tous les niveaux de l’organisation. Le plan stratégique est un document général qui établit la compatibilité des plans de projet avec les autres plans de l’organisation.
Plan de développement. Le niveau suivant de planification est le plan de développement de l’entreprise, qui couvre toutes les activités liées à l’introduction de nouveaux produits ou services. En même temps, ce plan décrit de manière plus détaillée le chemin par lequel l’organisation atteindra la position future définie dans le plan stratégique. Le plan de développement de l’entreprise aborde les questions suivantes :
- quelle est la demande attendue pour nos produits ou services ? Qu’attend-on de notre organisation à ce stade de l’avenir ?
- quelles conditions favorables doivent être créées au sein de l’organisation pour permettre d’identifier et de définir de nouveaux produits et de nouveaux marchés ?
- quelles méthodes peuvent être utilisées pour repérer les investissements et produits non rentables et les entreprises injustifiablement risquées ?
- quelles exigences en ressources les nouveaux produits ou services imposeront-ils ?
Le plan de développement de l’entreprise sert de guide pour les trois plans du niveau suivant.
Le plan d’abandon de produits traite de la réduction de l’exploitation et de la liquidation d’éléments individuels de l’organisation. Ces éléments peuvent être des produits, des services ou des immobilisations de l’entreprise (organisation).
Le plan de diversification contient des mesures pour la production de nouveaux produits et services et le développement de marchés destinés à remplacer la génération actuelle de produits. Il identifie de nouveaux domaines de production et définit la voie de leur développement — fusion avec une autre organisation ou conduite de recherche et développement au sein de l’organisation elle-même, en s’appuyant sur ses propres capacités et son expérience.
Le plan de recherche et développement définit les activités de création de nouveaux produits et d’identification des procédés répondant à la demande existante pour ces produits, ou de nouveaux marchés pour les produits actuellement fabriqués ou les procédés existants. Conformément à ce plan, l’organisation mène des recherches fondamentales et appliquées visant à élever le niveau des connaissances et de l’expertise dans le domaine concerné. Ce plan affecte, d’une manière ou d’une autre, tous les éléments de l’organisation, y compris les produits, les ventes, les finances et la gestion administrative.
Le plan opérationnel, qui est l’un des deux plans assurant la mise en œuvre du plan stratégique, définit le cadre des activités courantes de l’organisation. Il oriente les actions concernant le placement des produits et services actuellement produits sur le marché existant. Le plan opérationnel est élaboré séparément pour chaque domaine fonctionnel (production, ventes, finances, gestion administrative) et constitue une partie intégrante des plans de projet relatifs au domaine en question.
Le plan opérationnel détermine le volume total de travail ; dans un domaine spécifique donné, il permet de subdiviser le travail en opérations logiques, de déterminer leur séquence, d’allouer les ressources et d’établir un schéma de répartition de l’autorité et des responsabilités entre les principaux exécutants du travail. Sur la base de ces mêmes plans, des calendriers de travail généraux et des budgets sont élaborés. Ces plans sont en partie cycliques — lorsqu’ils traitent de la création de nouvelles entreprises, des activités organisationnelles et des procédures quotidiennes.
Plan de projet. Les plans de projet comprennent des projets spécifiques inclus dans d’autres plans. Par exemple, le plan de développement de l’entreprise est étayé par une série de plans spéciaux pour la mise en œuvre du plan de développement de l’entreprise, couvrant les détails des actions individuelles. Les plans de projet sont les éléments de base à partir desquels le système de planification est construit. Par leur nature, ces plans peuvent être à court, moyen ou long terme. Ils se distinguent par le fait qu’ils sont associés à un ensemble clairement défini d’éléments de travail spécifiés par le coût, les délais et les résultats techniques. Les plans de projet se retrouvent à tous les niveaux de l’organisation. Grâce à leur orientation spécifique, ils sont très utiles pour le suivi des résultats du travail.
Le plan de projet doit fournir une description détaillée des processus de développement et de mise en œuvre du produit. La gestion du travail de projet traverse les lignes de la gestion fonctionnelle, et par conséquent l’existence d’un plan de travail spécifique est une condition essentielle du succès, puisque les personnes et organisations participant au projet peuvent avoir des objectifs concurrents ou contradictoires.
Il apporte des réponses aux questions suivantes concernant le projet :
- pourquoi ce travail est-il nécessaire ?
- quelles actions doivent être entreprises ?
- quelles ressources sont nécessaires pour soutenir les actions ?
- quel est le résultat des actions ?
- quand le résultat de ces actions est-il attendu ?
- quels objectifs et conditions les actions doivent-elles satisfaire ?