El proceso de formación de decisiones en la organización constituye una serie secuencial de etapas o acciones, como resultado de las cuales se elabora una solución eficaz de los problemas de la organización. Puede considerarse, de forma algo convencional, que esta serie consta de diez etapas:
- Determinación de los objetivos de la organización.
- Identificación de los problemas en el proceso de consecución de dichos objetivos.
- Investigación de los problemas y formulación del diagnóstico.
- Búsqueda de la solución del problema.
- Evaluación de todas las alternativas y selección de la mejor de ellas.
- Concertación de las decisiones en la organización.
- Aprobación de la decisión.
- Preparación para la puesta en práctica de la decisión.
- Gestión de la aplicación de la decisión.
- Verificación de la eficacia de la decisión.
Todavía no existe una opinión unánime sobre el número y la composición de las etapas de las que en realidad consta el proceso de elaboración de decisiones. Una de las razones reside en la diversidad de las circunstancias en las que transcurren los procesos concretos, debido a lo cual a las distintas etapas del proceso de elaboración de decisiones se les concede una importancia diferente en cada caso.
Consideraremos sinónimos los términos «elaboración de decisiones» y «resolución de problemas», y la propia decisión como una reacción eficaz que asegura el resultado deseado en el estado o estados existentes o posibles de la organización.
Puesto que la obligación fundamental de la alta dirección es la creación del sistema de gestión, resulta evidentemente importante establecer desde el principio la esencia y el carácter de tal sistema. El sistema de gestión puede definirse como el subsistema de la organización cuyos componentes son grupos de personas en interacción: sus funciones consisten en la percepción de determinados problemas de la organización (entradas) y la ejecución posterior de un conjunto de acciones (procesos), como resultado de las cuales se elaboran decisiones (salidas) que aumentan los ingresos de la actividad de toda la organización (satisfacción) u optimizan una determinada función de todas las entradas y salidas de la organización.
El sistema de gestión es un sistema normativo del tipo «persona-persona», cuyo objetivo fundamental es la resolución eficaz de los problemas de la organización. Para diseñar el sistema de formación de decisiones, la alta dirección debe: determinar las partes principales del sistema, construir un modelo, reunir y utilizar los datos relativos a la eficacia del funcionamiento del sistema. El análisis de sistemas es el proceso de descomposición y establecimiento de partes cada vez más pequeñas del sistema; la síntesis de sistemas es el proceso de reagrupación.
Las organizaciones pueden considerarse como sistemas finalistas de personas que cooperan, incrementando su bienestar personal. La organización necesita la función de resolución de problemas porque surgen cuestiones de uso de los recursos de la organización y de distribución del fondo total de bienes entre sus miembros, y la organización debe adaptarse al entorno y desarrollar nuevos programas de acción. El sistema de gestión proporciona a la organización un conjunto de decisiones que son aplicadas por los ejecutores cuando surgen las situaciones correspondientes. A diferencia de la elaboración de decisiones por una persona individual, la elaboración de decisiones por las organizaciones es una acción de grupo y requiere el acuerdo y la adaptación de los miembros del grupo.
El sistema se integra en un todo mediante una red de flujos de información; si la decisión resulta insatisfactoria, el problema retorna por el circuito de retroalimentación al bloque de gestión, que repetirá todo el proceso. El sistema es parcialmente cerrado. El sistema de gestión puede representarse como un proceso de trabajo que construye soluciones a los problemas de la organización, y el esquema de este proceso de trabajo no se diferencia de los esquemas de otros subsistemas de la organización. Todos los problemas de la organización seguirán un camino predeterminado, y los directivos ejecutarán solo aquellas tareas que forman parte del proceso de resolución del problema. Esto no significa, sin embargo, que en todos los casos los problemas se resolverán necesariamente de esta manera exacta; pueden requerirse enfoques diversos para la resolución de los problemas. Y no es obligatorio un único proceso; la organización puede prever muchos procesos diferentes con los que se resolverán los problemas de la organización. Sin embargo, es importante que estos procesos estén diseñados de antemano; si se elige un determinado proceso para la resolución de un problema dado, es ese el que debe aplicarse.
Los problemas de la organización pueden ser identificados directamente por la alta dirección, por los directivos, por los trabajadores de base y por los accionistas. Las cuestiones deben plantearlas los directivos de todos los niveles; sin embargo, lo ideal sería utilizar el mayor número posible de fuentes de cuestiones, que incluyeran tanto a los accionistas como a los trabajadores de base, ya que al aumentar el número de participantes que identifican los problemas, crece el número de personas interesadas en el funcionamiento de la organización.
Además, la organización debe crear una subdivisión de información que será el órgano principal de identificación de los problemas. Esta subdivisión recoge, clasifica y ordena la información sobre el entorno externo e interno, y luego la compara con las normas de funcionamiento de la organización previamente establecidas. Si las normas se cumplen, no existe ningún problema; pero si se detectan desviaciones respecto a las normas, la causa de la desviación se formula como un problema que debe resolverse. La subdivisión de información recoge información sobre determinadas áreas del entorno en el que funciona la organización, por ejemplo sobre la economía y la política del gobierno. A continuación se identifican los factores críticos del entorno externo, y los más importantes de ellos, como los consumidores y los proveedores, son examinados. La actividad de la subdivisión de información puede estar centralizada, en cuyo caso es responsable del examen y la evaluación tanto del entorno externo como del interno de la organización, o bien la ejecución de esta función puede descentralizarse de modo que cada subdivisión recoja por sí misma la información que necesita. Para facilitar el proceso de formación de decisiones es necesario organizar el flujo de documentos y elaborar formularios. La utilización de un formulario para la etapa de identificación de los problemas puede ser muy útil, puesto que facilita la transmisión de la información sobre el problema dentro de la organización.
Una vez recibido el problema, el directivo puede proceder al análisis de las causas de su aparición, lo que le permitirá emprender las acciones correctas. Al principio, el directivo que examina el problema se familiariza con las instrucciones vigentes para comprender el carácter de la decisión ya aplicada (si la hubo). O puede solicitar información adicional a la persona que identificó el problema. Los problemas identificados por la subdivisión de información o descubiertos como resultado del control de la resolución de problemas suelen ir acompañados de la información correspondiente, y el directivo debe obtenerla. Si ya existe una decisión elaborada, puede examinar la ejecución real de la operación y descubrir que la decisión dada no se aplica, o se ejecuta incorrectamente, o es ineficaz, o es errónea.
El directivo debe gozar de una libertad relativa para realizar investigaciones en las distintas esferas de trabajo de la organización, en la obtención de datos de la subdivisión de información y en la recogida de cualesquiera datos nuevos que, en su opinión, sean necesarios para identificar la causa del problema que se resuelve. En el sistema de gestión debe regir la norma de que todas las subdivisiones prestan pleno apoyo a los directivos, y se considera que los directivos pueden recoger libremente información, con excepción de la información confidencial, en todas las subdivisiones de la organización. La subdivisión de información es, sin duda, la fuente principal de información sobre los acontecimientos tanto externos como internos, y esta subdivisión debe elaborar una serie de procedimientos de búsqueda y solicitud de la información necesaria para los directivos.
Una vez que el directivo ha estudiado las causas de las dificultades, comunica sus conclusiones a la subdivisión de gestión. Si considera que la decisión ya existente no se ejecuta, la subdivisión de gestión informa de ello al directivo responsable de ese ámbito, que debe corregir la situación. Si es necesario repetir la etapa de preparación para la puesta en práctica de la decisión, se notifica a las subdivisiones correspondientes, y la subdivisión de gestión elabora un nuevo itinerario y calendario de resolución del problema y distribuye las responsabilidades; este procedimiento puede repetirse hasta que se obtenga una solución eficaz.
Si la decisión es errónea, es preciso revisar el análisis realizado anteriormente para determinar si se cometió un error en la selección de las alternativas o si cambiaron los factores causales. Si no se encuentra una solución satisfactoria, deben determinarse de nuevo los factores causales; al surgir una nueva posibilidad, también puede ser necesario estudiar de nuevo las causas del problema. Si en el curso de la investigación el directivo identifica otro problema, también lo comunica a la subdivisión de gestión, y este nuevo problema se tramita como cualquier otro. Cuando los problemas son interdependientes, puede surgir un dilema: el investigador no podrá resolver su problema hasta que no se resuelva el otro problema relacionado. En este caso, la resolución del primer problema se suspende hasta que se resuelva el segundo.
La etapa siguiente de la formación de la decisión es la búsqueda de alternativas de solución. Esta es probablemente la menos formalizada de las diez etapas; en ella hay que confiar en las capacidades creativas de los directivos. Sin embargo, el directivo al que se ha asignado el problema suele ser responsable de su resolución y debe poseer una competencia técnica y una experiencia suficientes, así como estar bien informado de las novedades de la literatura técnica. Los directivos no solo deben conocer las soluciones verificadas por la práctica, sino también crear otras nuevas. Por ello debe fomentarse su afán de experimentación y su desarrollo en esta dirección. La investigación y el desarrollo, por ejemplo, deben realizarse no solo en el departamento de diseño, sino en todos los eslabones de la organización.
En esta etapa, el responsable de la resolución del problema evalúa las alternativas de solución y selecciona las mejores de ellas. Para la estandarización de estos cálculos en la organización puede utilizarse, por ejemplo, un formulario de comparación de soluciones. Si el directivo no puede evaluar los costes y el resultado de una solución concreta, pueden prestarle ayuda el departamento de diseño o la contabilidad. Una vez que el investigador ha seleccionado la mejor de las soluciones posibles, debe planificar cómo, cuándo y quién implementará, gestionará la aplicación y verificará los resultados. También debe ajustar el presupuesto.
La etapa siguiente del proceso de formación de decisiones consiste en identificar aquellas propuestas que afectan directa o indirectamente a más de una subdivisión; esto permite determinar la zona de influencia de tales propuestas sobre todas esas subdivisiones. Esta función es ejercida por la subdivisión de gestión. Una vez que la subdivisión de gestión decide qué subdivisiones se verán afectadas, selecciona a los directivos con los que debe concertarse la propuesta, elabora su calendario de trabajo y fija el plazo en que deben comunicar su reacción a la propuesta. Cada subdivisión, al recibir la propuesta, calcula el beneficio neto esperado o el efecto de la aplicación de esa propuesta en su operación concreta. Las subdivisiones examinan también otros aspectos de la propuesta, por ejemplo su aplicación y verificación; pueden objetar contra cualquier fase que consideren impracticable. Toda propuesta es examinada también por aquellos trabajadores de las subdivisiones cuya remuneración y trabajo se ven afectados por la propuesta, y su reacción es resumida por el investigador en un informe de la reunión de directivos del nivel inferior.
Una vez que cada subdivisión ha terminado el cálculo del beneficio que obtiene de la implementación de la propuesta, los resultados de los cálculos se transmiten a la subdivisión de gestión, que elabora una tabla resumen de beneficios y determina el beneficio neto para toda la organización. Algunas subdivisiones pueden desear obtener información adicional o llegar a la conclusión de que las discrepancias son tan serias que requieren ser debatidas en una reunión de los interesados. Por consiguiente, debe darse a cada subdivisión la posibilidad de proponer la convocatoria de reuniones en las que estén representadas todas las subdivisiones interesadas. Si como resultado de tal reunión se prevén cambios en la propuesta original, se recalcula el beneficio que la organización obtiene de dicha propuesta.
El directivo que no esté de acuerdo con una determinada decisión o que considere que dicha decisión afectará negativamente a su actividad, debe preparar una argumentación cuantitativa convincente de su objeción. Una vez establecido que de la implementación de la propuesta puede obtenerse un beneficio neto y que la propuesta es aceptada por los directivos y los trabajadores de base de la organización, la subdivisión de gestión envía la propuesta para su aprobación.
La centralización del poder en la organización produce un gran efecto precisamente en la etapa de aprobación de la decisión, puesto que las personas dotadas de poder pueden en este caso dedicar más tiempo al examen y la aprobación de las decisiones. De hecho, no puede encomendárseles ninguna otra obligación adicional. Y la subdivisión de gestión, naturalmente, sabe de antemano qué cargos directivos aprueban determinadas decisiones. La persona que aprueba las propuestas puede utilizar una de cuatro posibilidades: puede aprobar la decisión, rechazarla, solicitar información adicional o proponer que se continúe el análisis del problema. Si el directivo no aprueba la decisión, esto significa que, a pesar de un análisis debidamente ejecutado, se requiere información adicional o es necesario examinar alternativas de solución. Pueden existir decisiones con una gran incertidumbre respecto al posible beneficio, y el directivo del nivel superior tendrá que elegir una decisión entre cuatro o cinco alternativas. En este caso también puede devolver la decisión para una aclaración adicional antes de que sea definitivamente aprobada. Si el proceso de formación de la decisión se ejecutó correctamente, la aprobación de la decisión suele convertirse en una formalidad. El rechazo total de la aprobación de una decisión es un fenómeno relativamente raro, porque indica deficiencias graves en el propio proceso de formación de la decisión.
El proceso de preparación para la puesta en práctica de la decisión se expone en la propia decisión. Por ello describiremos solo las tareas individuales que deben ejecutarse al modificar los recursos de la organización. Al recibir la decisión aprobada, la subdivisión de gestión comunica a los directivos que puede iniciarse la preparación de su implementación. Elabora de nuevo el itinerario y el calendario de la preparación de la implementación de la decisión a través de las distintas fases y designa a los directivos responsables de cada una. Algunas partes de la decisión pueden ejecutarse simultáneamente, y otras solo de forma secuencial. En el curso de la ejecución del calendario de trabajo, la subdivisión de gestión envía instrucciones de preparación de la implementación de la decisión a los distintos directivos, indicando, en particular, la fecha prevista de finalización de los trabajos. En las subdivisiones participantes, la copia de esta decisión se archiva en el expediente de instrucciones vigentes, y al llegar la fecha establecida, la decisión entra en vigor.
Para que la organización esté preparada para determinados acontecimientos, algunas decisiones se programan de antemano, y la subdivisión de gestión pone en marcha estos programas tal como se ha descrito. Este mecanismo de programación previa de las decisiones permite no solo planificar la actividad futura de la organización, sino que también ayuda a coordinar las acciones de la subdivisión de información y de las subdivisiones operativas de la organización. Si la organización ha planificado determinados cambios para el caso de que surjan situaciones especiales en el entorno externo, la subdivisión de información puede notificar a todas las subdivisiones interesadas la necesidad de ejecutar la decisión programada.
La obligación principal del directivo del nivel medio, que encabeza una determinada subdivisión, consiste en mantener la capacidad de la subdivisión de ejecutar las decisiones que le han sido prescritas. En las decisiones se contienen indicaciones sobre cómo resolver estos problemas, pero es necesario cumplimentar los formularios de solicitud y transmitirlos a las subdivisiones correspondientes. Si el directivo conoce plenamente todas las decisiones vigentes, vigilará constantemente que los trabajadores las ejecuten y, si es necesario, introducirá en ellas pequeñas correcciones. Al surgir problemas graves, buscará una solución adecuada en el manual de decisiones. Si no existe una solución adecuada, cumplimentará el formulario que registra el problema identificado y lo enviará a la subdivisión de gestión. Es precisamente en la etapa de gestión de la aplicación de la decisión donde esta se convierte de documento en acción; y la obligación de los directivos consiste en servir de eslabón de unión entre la instrucción y el trabajador.
Existen tres métodos de verificación de la eficacia de la decisión. Con el primer método se determina si el rendimiento esperado y el real son iguales y si la diferencia entre ellos se encuentra dentro de los límites admisibles. Esta comparación puede hacerse mensualmente, semanalmente o en cualquier otro plazo. Se constata la desviación significativa y la información sobre ella se envía a la subdivisión de gestión en forma de problema identificado.
Con el segundo método se realiza una verificación del comportamiento, análoga a la utilizada en un programa de mantenimiento preventivo y reparación de equipos. En un momento y un lugar elegidos aleatoriamente se efectúa una verificación para comprobar directamente si la decisión correspondiente se ejecuta y si se justifica. Y aquí también las desviaciones se convierten en problemas a la entrada de la subdivisión de gestión. Además, puesto que tanto los trabajadores como los directivos plantean problemas, existe un tercer método de verificación de la ejecución de la decisión, que consiste en lo siguiente: una subdivisión declara que otra subdivisión no ejecuta debidamente la decisión. Esto también se convierte en un problema sujeto a investigación.
La etapa de verificación de la eficacia de la decisión constituye la retroalimentación, o la operación que cierra el circuito.
Aunque esta etapa no es el único proceso en la organización que asegura la detección de los problemas, es la parte de la organización que evalúa los programas existentes desde el punto de vista de la corrección de su ejecución. Para el mecanismo de verificación de la eficacia de las decisiones que utiliza el primer método es necesario un sistema centralizado de procesamiento de datos. Con el segundo método, se asigna al directivo que resuelve el problema la obligación de verificar periódicamente todas las decisiones puestas en práctica. Para ello se elabora un calendario de verificación de todas esas decisiones. El tercer método es, en mayor o menor grado, un procedimiento que se establece para cada caso concreto.