계획 수립은 계획을 개발하는 것으로 이루어진다. 이는 지적 활동을 수반하며, 무엇을, 언제, 어떻게 해야 하는지, 어떤 행동을 취해야 하는지, 누가 그 행동에 책임을 지는지, 그리고 왜 그러한 행동이 필요한지를 결정한다. 계획 수립은 적절한 대안을 선택하는 것으로 이루어지며, 조직의 수준이 높을수록 일반적으로 계획 수립의 시간적 범위(planning horizon)는 더 길어지는 경향이 있다. 계획 수립은 조직이 나아갈 방향과, 그 궁극적인 목표를 달성하기 위해 사용해야 할 방법 및 수단을 선택하는 과정으로 정의할 수 있다.
계획 수립은 기업의 목표, 정책, 프로그램, 그리고 이를 달성하기 위한 절차를 선택하는 기능이다. 계획 수립은 대안들 중에서 선택하는 것을 수반한다는 점에서 의심의 여지 없이 의사결정 과정이다. 계획 수립은 조직이 활동하게 될 환경의 특성을 예측하는 것과, 조직이 어디서 어떻게 행동할 것인지에 관한 의사결정을 내리는 것을 모두 포함한다.
그러나 이로부터 모든 의사결정이 계획 수립을 구성한다는 결론이 도출되는 것은 아니다. 이미 수립된 목표를 달성하기 위한 효과적인 방법을 선택하는 데 지향된 의사결정은 관리의 집행 기능의 일부로 보는 것이 더 타당하다. 계획 수립 과정에서 현재의 의사결정은 필연적으로 미래에 영향을 미친다. 이는 무엇보다도 자원의 배분과 조직의 전략에 해당된다.
장기 계획 수립은 단순히 장기간에 대한 계획 수립 이상의 것이다. 그것은 지속적인 계획 수립의 과정이며, 그 폭넓은 범위는 미래에 대한 새로운 사고방식, 즉 기업가적·산업적 삶의 새로운 양식을 반영한다. 사람들, 그들의 기능, 활동의 결과, 그리고 조직의 외부 요인들의 조율된 노력을 보장하는 힘으로서, 장기 계획 수립은 관리 과학, 실무, 그리고 일반 철학을 기반으로 발전한다. 장기 계획 수립은 추세와 발전 방향을 파악함으로써 상업 활동을 예측하는 것보다 더 큰 것이다. 그것은 한 걸음 더 나아가, 관리 기구가 유리한 미래의 기회를 활용하고, 불리한 추세로 인한 손실을 최소화하며, 조직의 목표 달성을 보장하도록 직접적으로 돕는다.
장기 계획 수립 시스템의 운영 결과, 예측된 조건 하에서 기업의 행동을 기술하는 계층적인 계획 집합이 만들어져야 한다. 이러한 계획들은 다음의 세 가지 중요한 특성을 갖추어야 한다:
- 미래 지향적 방향성으로, 그 정도는 계획이 수립되는 기능 영역과 조직 수준에 따라 달라진다;
- 전체 계획의 실행에서 각 요소가 담당하는 역할과 과업에 따른 조직 요소들의 평가;
- 조직의 핵심 리더들의 개인적 참여.
계획의 각 수준은 그 상위 수준의 요구사항을 기반으로 구성되며, 공통의 목표로 연결된 특정 유형의 활동에 주의를 집중하면서 그 계획의 해당 부분을 상세화한다. 계획 체계는 모든 시간대를 포괄하며, 연구에서부터 행정 관리에 이르기까지 조직의 모든 수준과 모든 기능 영역에서 계획 수립을 가능하게 한다.
본질적으로 장기 계획 수립은 시스템 분석의 목적에 부합한다. 분석은 개별 의사결정에도 적용될 수 있으며, 미래에 대한 전체 계획과 연계시키지 않고도 문제를 해결할 수 있기 때문이다. 따라서 전략적 의사결정과 그 분석이 장기 계획 수립의 필수 불가결한 부분이라 하더라도, 그것이 곧 장기 계획 수립과 동의어인 것은 아니다.
전략 계획. 조직의 전략 계획은 모든 계획의 정점에 있다. 그것은 현재와 미래에 있어 기업의 가장 일반적인 목표와 전략을 규정한다. 전략 계획은 다음과 같은 질문에 답을 제공한다:
- 조직의 전반적인 목적과 역할은 무엇인가?
- 현재 상태에서 미래의 경쟁적 지위로 전환하기 위해서는 어떠한 전략이 필요한가?
- 조직 내에서 개발된 다른 계획들을 배경으로 볼 때, 조직의 전반적인 전략은 얼마나 현실적인가?
- 이 조직은 자신이 속한 보다 복잡한 시스템(사회적, 경제적, 정치적 시스템)의 구조 내에서 어떤 위치를 차지하고자 하는가?
전략 계획의 중요성은, 그것이 조직의 모든 수준에서 이루어지는 계획 의사결정을 위한 초기 기준점을 제공한다는 데 있다. 전략 계획은 프로젝트 계획과 조직의 다른 계획들 간의 양립 가능성을 확립하는 일반적인 문서이다.
개발 계획. 다음 수준의 계획 수립은 새로운 제품이나 서비스의 도입과 관련된 모든 활동을 포괄하는 기업 개발 계획이다. 동시에 이 계획은 전략 계획에서 규정된 미래의 위치를 조직이 달성하게 될 경로를 보다 상세하게 제시한다. 기업 개발 계획은 다음과 같은 질문들을 다룬다:
- 우리의 제품이나 서비스에 대해 예상되는 수요는 무엇인가? 미래의 이 단계에서 우리 조직에 기대되는 것은 무엇인가?
- 새로운 제품과 새로운 시장을 식별하고 정의할 수 있도록 조직 내에서 어떠한 유리한 조건이 조성되어야 하는가?
- 수익성이 없는 투자와 제품, 그리고 부당하게 위험한 사업을 식별하기 위해 어떤 방법을 사용할 수 있는가?
- 새로운 제품이나 서비스는 어떠한 자원 요구사항을 부과하게 될 것인가?
기업 개발 계획은 다음 수준의 세 가지 계획을 위한 지침 역할을 한다.
제품 단종 계획은 운영을 축소하고 조직의 개별 요소를 청산하는 것을 다룬다. 이러한 요소는 기업(조직)의 제품, 서비스, 또는 고정 자산일 수 있다.
다각화 계획은 현재 세대의 제품을 대체하기 위한 새로운 제품과 서비스의 생산 및 시장 개발을 위한 조치를 담고 있다. 이는 새로운 생산 영역을 식별하고, 그 개발을 향한 경로 — 다른 조직과의 합병 또는 조직 자체의 역량과 경험을 바탕으로 한 자체 연구개발 수행 — 을 규정한다.
연구개발 계획은 새로운 제품을 창출하고, 이러한 제품에 대한 기존 수요를 충족하는 공정을 식별하거나, 현재 생산되는 제품이나 기존 공정을 위한 새로운 시장을 식별하는 활동을 규정한다. 이 계획에 따라 조직은 해당 분야의 지식과 전문성 수준을 높이는 것을 목표로 하는 기초 및 응용 연구를 수행한다. 이 계획은 어떤 식으로든 제품, 판매, 재무, 행정 관리를 포함한 조직의 모든 요소에 영향을 미친다.
운영 계획은 전략 계획의 실행을 보장하는 두 가지 계획 중 하나로서, 조직의 현재 활동의 틀을 규정한다. 이는 현재 생산되는 제품 및 서비스를 기존 시장 내에 배치하는 것과 관련된 행동을 지시한다. 운영 계획은 각 기능 영역(생산, 판매, 재무, 행정 관리)별로 개별적으로 개발되며, 해당 영역에 관한 프로젝트 계획의 불가분한 일부로서 기능한다.
운영 계획은 총 작업량을 결정한다. 특정 영역에서 이는 작업을 논리적 운용 단위로 세분화하고, 그 순서를 결정하며, 자원을 배분하고, 주요 수행자 간 권한과 책임의 분배 체계를 확립할 수 있게 한다. 이와 동일한 계획을 바탕으로 전반적인 작업 일정과 예산이 수립된다. 부분적으로 이러한 계획들은 새로운 기업의 설립, 조직 활동, 그리고 일상적인 절차를 다루는 경우 순환적인 성격을 갖는다.
프로젝트 계획. 프로젝트 계획은 다른 계획 내의 구체적인 프로젝트를 포함한다. 예를 들어, 기업 개발 계획은 개별 행동의 세부 사항을 다루는, 기업 개발 계획을 실행하기 위한 일련의 특별 계획에 의해 뒷받침된다. 프로젝트 계획은 계획 체계가 구성되는 기본 구성 요소이다. 그 성격상 이러한 계획들은 단기, 중기, 또는 장기일 수 있다. 이들은 비용, 기한, 기술적 결과에 의해 명시된 명확하게 정의된 작업 항목 집합과 연관되어 있다는 점에서 구별된다. 프로젝트 계획은 조직의 모든 수준에서 발견된다. 그 구체적인 지향성 덕분에 프로젝트 계획은 작업 결과를 모니터링하는 데 매우 유용하다.
프로젝트 계획은 제품 개발 및 구현 과정에 대한 상세한 설명을 제공해야 한다. 프로젝트 작업 관리는 기능별 관리의 경계를 가로지르며, 따라서 구체적인 작업 계획의 존재는 성공을 위한 필수 조건이다. 프로젝트에 참여하는 사람들과 조직들이 서로 경쟁적이거나 상충되는 목표를 가질 수 있기 때문이다.
이는 프로젝트에 관한 다음의 질문들에 답을 제공한다:
- 이 작업은 왜 필요한가?
- 어떤 행동을 취해야 하는가?
- 그 행동을 뒷받침하기 위해 어떤 자원이 필요한가?
- 그 행동의 결과는 무엇인가?
- 그 행동의 결과는 언제 나타날 것으로 예상되는가?
- 그 행동은 어떤 목표와 조건을 충족해야 하는가?