Recherche opérationnelle : Wagner

Le terme « recherche opérationnelle » est apparu pendant la Seconde Guerre mondiale et décrivait précisément ce domaine à l’époque. Bien que les méthodes de recherche opérationnelle soient aujourd’hui appliquées bien plus largement qu’à l’époque de la guerre, le nom a perduré. Pour plus de clarté, la recherche opérationnelle peut être définie comme une méthode scientifique de résolution des problèmes de gestion des organisations.

Lors de la résolution d’un problème concret, l’application des méthodes de recherche opérationnelle suppose :

• la construction de modèles mathématiques, économiques ou statistiques pour les problèmes de prise de décision et de gestion dans des situations complexes ou en conditions d’incertitude ;
• l’étude des interrelations qui déterminent les conséquences possibles des décisions prises, ainsi que l’établissement de critères d’efficacité permettant d’évaluer l’avantage relatif de telle ou telle ligne de conduite.

On suppose parfois que l’objet de la recherche opérationnelle est constitué des problèmes de gestion courante qui apparaissent dans l’activité d’une organisation ou d’une autre. Autrement dit, on considère qu’elle traite des problèmes de gestion survenant au cours de l’exécution de certaines « opérations » quotidiennes et répétitives. Les méthodes de recherche opérationnelle sont en effet appliquées à la résolution de certains problèmes de ce type. Il s’agit notamment des problèmes liés à la planification de la production et à la gestion des stocks, à l’exploitation et à la maintenance des équipements, ainsi qu’à la dotation en personnel.

Cependant, les méthodes de recherche opérationnelle sont souvent utilisées pour résoudre un autre type de problème de gestion, qui n’a qu’un rapport indirect avec les opérations quotidiennes. Les problèmes de ce genre sont généralement liés à la planification. Il s’agit notamment des problèmes de détermination de la gamme de produits, d’élaboration de programmes à long terme d’expansion de la production, de conception d’un réseau d’entrepôts dans un système de distribution en gros, ainsi que des problèmes d’entrée dans de nouveaux domaines d’activité de production ou commerciale par fusion avec d’autres entreprises ou acquisition de celles-ci.

Au cours de la dernière décennie, l’application des méthodes de recherche opérationnelle a démontré à maintes reprises leurs grandes capacités et leur haute efficacité dans la résolution de problèmes pratiques de gestion.

Le sujet considéré est le mieux caractérisé par l’expression « analyse des décisions de gestion ». C’est précisément le problème de la prise de décision (ou du choix des lignes de conduite) qui occupe une place centrale dans toute recherche opérationnelle. L’analyse des décisions de gestion consiste à décomposer un problème complexe en sous-problèmes plus accessibles à l’examen logique et intuitif. Les résultats d’une étude approfondie de chaque sous-problème sont synthétisés de manière appropriée, ce qui permet une compréhension plus profonde du problème initial dans son ensemble. Qu’est-ce donc qui explique l’apparition de problèmes de gestion complexes ?

L’une des raisons tient au fait que, dans l’économie moderne, les facteurs de production-technique, de marché-commerce et autres se trouvent dans une dépendance mutuelle complexe. Par exemple, le plan de production d’une entreprise donnée doit tenir compte de la demande des clients, des besoins en matières premières, du fonds de roulement nécessaire, de la capacité des équipements, de la probabilité de pannes techniques, ainsi que des contraintes de production et technologiques. Établir un plan à la fois réaliste et économiquement avantageux est loin d’être une tâche aisée.

Une autre raison de la complexité des problèmes de gestion qui se posent dans l’activité pratique tient au fait que différentes divisions d’une même organisation peuvent (peut-être pas toujours de façon pleinement consciente) poursuivre des objectifs contradictoires, que la responsabilité des décisions et l’autorité administrative sont souvent largement dispersées entre diverses unités structurelles, et que les facteurs économiques externes dont dépend l’activité de l’organisation en question peuvent comporter des éléments d’incertitude.

L’approche opérationnelle vise à améliorer les procédures mêmes d’élaboration des décisions de gestion. Le degré de succès de cette approche se mesure au profit net obtenu grâce à la mise en œuvre pratique des résultats de l’étude de recherche opérationnelle.

Il convient de distinguer l’amélioration des procédures de prise de décisions de gestion de l’amélioration du processus de leur exécution — autrement dit, entre une « bonne décision » et un « bon résultat pratique ». Par exemple, pour certaines raisons, la décision de placer un pari aux courses peut être considérée (d’un point de vue économique ou moral) comme loin d’être la meilleure ; cependant, si le pari est néanmoins placé, le résultat peut s’avérer (en cas de gain) positif. L’analyse visant à élaborer la décision la plus fondée est importante, car dans les situations où le résultat final n’est pas déterminé de manière univoque, la décision prise constitue le seul moyen d’influer sur le cours des événements.

Il existe de nombreuses méthodes de résolution des problèmes de gestion, et la plupart se ressemblent. Il peut sembler difficile de distinguer l’approche opérationnelle des méthodes employées par les ingénieurs de production, les économistes de la planification, les comptables ou les spécialistes de l’évaluation de l’efficacité économique des systèmes d’information de gestion. Cependant, les méthodes de recherche opérationnelle possèdent un certain nombre de traits spécifiques.

Pour qu’une approche donnée, appliquée à la résolution d’un problème concret, puisse être qualifiée d’approche opérationnelle, elle doit contenir, en particulier, les éléments suivants :

1. Une orientation vers la prise de décision. Les principaux résultats de l’analyse doivent avoir une incidence directe et pleinement définie sur le choix d’une ligne de conduite (c’est-à-dire d’une stratégie ou d’une tactique).
2. Une évaluation fondée sur des critères d’efficacité économique. La comparaison des diverses lignes de conduite possibles doit reposer sur des estimations quantitatives déterminant sans ambiguïté l’utilité du résultat attendu pour l’organisation en question. Les estimations quantitatives pour les entreprises commerciales impliquent généralement l’utilisation de grandeurs mesurables telles que les dépenses, les recettes, les liquidités disponibles et le taux de rendement des investissements supplémentaires en capital, entre autres. Les fluctuations de la demande du marché doivent être quantifiées de manière appropriée.
3. La solution recommandée doit atteindre un « équilibre » optimal en tenant compte de tous ces facteurs, souvent contradictoires.
4. Le recours à des modèles mathématiques. Les procédures de traitement des paramètres mentionnés ci-dessus doivent être définies avec une précision telle que tout spécialiste de l’analyse des systèmes puisse les interpréter de manière totalement univoque. Autrement dit, à partir des mêmes données, différents analystes-spécialistes doivent obtenir des résultats identiques.
5. La nécessité d’utiliser un ordinateur. Cette condition n’est nullement simplement souhaitable. Elle doit plutôt être considérée comme nécessaire, ce qui est dicté soit par la complexité des modèles mathématiques employés et les volumes importants de données à traiter, soit par les procédures de calcul lourdes qui sous-tendent tel ou tel système de gestion et de contrôle.