Badania operacyjne: Wagner

Termin „badania operacyjne” powstał podczas II wojny światowej i dokładnie opisywał ówczesną dziedzinę. Chociaż obecnie metody badań operacyjnych są stosowane w znacznie szerszym zakresie niż podczas wojny, nazwa ta przetrwała. Dla jasności badania operacyjne można zdefiniować jako naukową metodę rozwiązywania problemów zarządzania organizacją.

Przy rozwiązywaniu jakiegokolwiek konkretnego problemu zastosowanie metod badań operacyjnych obejmuje:

• budowę modeli matematycznych, ekonomicznych lub statystycznych dla problemów podejmowania decyzji i zarządzania w sytuacjach złożonych lub w warunkach niepewności;
• badanie zależności wzajemnych, które determinują możliwe konsekwencje podejmowanych decyzji, a także ustalanie kryteriów skuteczności pozwalających ocenić względną przewagę tego czy innego kierunku działania.

Czasem zakłada się, że przedmiotem badań operacyjnych są bieżące problemy zarządzania, pojawiające się w działalności tej czy innej organizacji. Innymi słowy, uznaje się, że dotyczą one problemów zarządzania powstających w toku wykonywania pewnych codziennych, powtarzalnych „operacji”. Metody badań operacyjnych są rzeczywiście stosowane przy rozwiązywaniu pewnych problemów tego typu. Należą do nich w szczególności problemy związane z planowaniem produkcji i zarządzaniem zapasami, eksploatacją i konserwacją sprzętu oraz obsadą kadrową.

Jednak metody badań operacyjnych są często wykorzystywane do rozwiązywania innego rodzaju problemów zarządzania, mających jedynie pośredni związek z bieżącymi operacjami. Problemy tego rodzaju są zazwyczaj związane z planowaniem. Należą do nich w szczególności problemy określania asortymentu produktów, opracowywania długoterminowych programów rozbudowy produkcji, projektowania sieci obiektów magazynowych w systemie dystrybucji hurtowej, a także problemy wchodzenia w nowe obszary działalności produkcyjnej lub handlowej poprzez fuzje z innymi firmami lub ich przejęcia.

W ciągu ostatniej dekady zastosowanie metod badań operacyjnych wielokrotnie potwierdzało ich wielkie możliwości i wysoką skuteczność w rozwiązywaniu praktycznych problemów zarządzania.

Rozpatrywany przedmiot najlepiej scharakteryzować jako „analizę decyzji kierowniczych”. To właśnie problem podejmowania decyzji (czyli wyboru kierunku działania) stanowi centralny element wszystkich badań operacyjnych. Analiza decyzji kierowniczych polega na rozłożeniu złożonego problemu na podproblemy, które są bardziej podatne na logiczne i intuicyjne badanie. Wyniki dogłębnego zbadania każdego podproblemu są odpowiednio syntetyzowane, co umożliwia głębsze zrozumienie pierwotnego problemu jako całości. Co zatem sprawia, że pojawiają się złożone problemy zarządzania?

Jednym z powodów jest to, że we współczesnej gospodarce czynniki produkcyjno-techniczne, rynkowo-handlowe i inne pozostają w złożonej wzajemnej zależności. Na przykład plan produkcji danego przedsiębiorstwa musi uwzględniać popyt klientów, zapotrzebowanie na surowce, niezbędny kapitał obrotowy, zdolności produkcyjne sprzętu, prawdopodobieństwo usterek technicznych, a także ograniczenia produkcyjne i technologiczne. Opracowanie planu, który byłby zarazem realistyczny i ekonomicznie korzystny, wcale nie jest łatwe.

Innym powodem złożoności problemów zarządzania pojawiających się w praktycznej działalności jest to, że różne działy tej samej organizacji mogą (być może nie zawsze w pełni świadomie) dążyć do sprzecznych celów, odpowiedzialność za decyzje i uprawnienia administracyjne są często szeroko rozproszone pomiędzy różne jednostki strukturalne, a zewnętrzne czynniki ekonomiczne, od których zależy działalność danej organizacji, mogą zawierać elementy niepewności.

Podejście operacyjne ukierunkowane jest na doskonalenie samych procedur opracowywania decyzji kierowniczych. Stopień powodzenia tego podejścia mierzy się zyskiem netto uzyskanym dzięki praktycznemu wdrożeniu wyników badania operacyjnego.

Należy dostrzec różnicę pomiędzy doskonaleniem procedur podejmowania decyzji kierowniczych a doskonaleniem procesu ich wykonania — innymi słowy, pomiędzy „dobrą decyzją” a „dobrym wynikiem praktycznym”. Na przykład z pewnych względów decyzję o postawieniu zakładu na wyścigach można uznać (z ekonomicznego lub moralnego punktu widzenia) za daleką od najlepszej; jednak jeśli zakład mimo to zostanie postawiony, wynik może się okazać (w przypadku wygranej) pozytywny. Analiza mająca na celu wypracowanie najlepiej uzasadnionej decyzji jest ważna, ponieważ w sytuacjach, w których wynik końcowy nie jest jednoznacznie określony, jedynym sposobem wpływania na bieg wydarzeń jest podejmowana decyzja.

Istnieje wiele metod rozwiązywania problemów zarządzania, a większość z nich jest do siebie podobna. Odróżnienie podejścia operacyjnego od metod stosowanych przez inżynierów produkcji, ekonomistów planowania, księgowych czy specjalistów w zakresie oceny efektywności ekonomicznej systemów informacji zarządczej może wydawać się trudne. Jednak metody badań operacyjnych posiadają szereg cech specyficznych.

Aby dane podejście do rozwiązania konkretnego problemu można było uznać za podejście operacyjne, musi ono zawierać w szczególności następujące elementy:

1. Ukierunkowanie na podejmowanie decyzji. Główne wyniki analizy muszą mieć bezpośredni i w pełni określony wpływ na wybór kierunku działania (tj. strategii lub taktyki).
2. Ocena oparta na kryteriach efektywności ekonomicznej. Porównanie różnych możliwych kierunków działania musi opierać się na ocenach ilościowych, które jednoznacznie określają użyteczność oczekiwanego wyniku dla danej organizacji. Oceny ilościowe dla firm komercyjnych zazwyczaj obejmują wykorzystanie wielkości mierzalnych, takich jak wydatki, przychody, środki pieniężne w kasie oraz stopa zwrotu z dodatkowych nakładów kapitałowych, między innymi. Wahania popytu rynkowego muszą zostać odpowiednio wyrażone ilościowo.
3. Zalecane rozwiązanie musi osiągać optymalną „równowagę”, uwzględniając wszystkie te często sprzeczne czynniki.
4. Oparcie na modelach matematycznych. Procedury postępowania z wyżej wymienionymi parametrami muszą być określone z taką precyzją, aby każdy specjalista w dziedzinie analizy systemowej mógł je zinterpretować w sposób całkowicie jednoznaczny. Innymi słowy, pracując na tych samych danych, różni analitycy-specjaliści muszą uzyskać identyczne wyniki.
5. Konieczność wykorzystania komputera. Warunek ten wcale nie jest jedynie pożądany. Należy go raczej uznać za konieczny, co jest podyktowane bądź złożonością stosowanych modeli matematycznych i dużą ilością danych do przetworzenia, bądź uciążliwością procedur obliczeniowych wspierających ten czy inny system zarządzania i kontroli.