Operations Research: Wagner

Der Begriff „Operations Research“ entstand während des Zweiten Weltkriegs und bezeichnete damals dieses Gebiet sehr genau. Obwohl die Methoden des Operations Research heute weitaus breiter angewendet werden als während des Krieges, hat sich die Bezeichnung erhalten. Zur Verdeutlichung kann Operations Research als eine wissenschaftliche Methode zur Lösung von Problemen der Organisationssteuerung definiert werden.

Bei der Lösung eines konkreten Problems umfasst die Anwendung der Methoden des Operations Research:

• die Konstruktion mathematischer, ökonomischer oder statistischer Modelle für Entscheidungs- und Managementprobleme in komplexen Situationen oder unter Bedingungen der Ungewissheit;
• die Untersuchung der Zusammenhänge, die die möglichen Folgen der getroffenen Entscheidungen bestimmen, sowie die Festlegung von Wirksamkeitskriterien, die es erlauben, den relativen Vorteil der einen oder anderen Vorgehensweise zu bewerten.

Mitunter wird angenommen, dass der Gegenstand des Operations Research die alltäglichen Managementprobleme sind, die in der Tätigkeit einer bestimmten Organisation auftreten. Mit anderen Worten wird angenommen, dass sie sich mit Managementproblemen befasst, die im Verlauf bestimmter täglicher, sich wiederholender „Operationen“ entstehen. Methoden des Operations Research werden tatsächlich bei der Lösung bestimmter Probleme dieser Art angewendet. Dazu gehören insbesondere Probleme im Zusammenhang mit der Produktionsplanung und der Bestandsverwaltung, dem Betrieb und der Wartung von Anlagen sowie der Personalbesetzung.

Häufig werden Methoden des Operations Research jedoch zur Lösung einer anderen Art von Managementproblemen eingesetzt, die nur mittelbar mit dem alltäglichen Betrieb zusammenhängen. Probleme dieser Art stehen in der Regel im Zusammenhang mit der Planung. Dazu gehören insbesondere Probleme der Bestimmung des Produktionsprogramms, der Entwicklung langfristiger Programme zur Erweiterung der Produktion, der Gestaltung eines Netzes von Lagereinrichtungen in einem Großhandelsvertriebssystem sowie Probleme des Eintritts in neue Produktions- oder Handelsbereiche durch Fusionen mit oder Übernahmen von anderen Unternehmen.

Im Laufe des vergangenen Jahrzehnts hat die Anwendung der Methoden des Operations Research wiederholt ihre großen Möglichkeiten und ihre hohe Wirksamkeit bei der Lösung praktischer Managementprobleme unter Beweis gestellt.

Der betrachtete Gegenstand lässt sich am treffendsten als „Analyse von Managemententscheidungen“ charakterisieren. Gerade das Problem der Entscheidungsfindung (bzw. der Wahl von Vorgehensweisen) steht im Mittelpunkt des gesamten Operations Research. Die Analyse von Managemententscheidungen besteht darin, ein komplexes Problem in Teilprobleme zu zerlegen, die einer logischen und intuitiven Betrachtung besser zugänglich sind. Die Ergebnisse einer gründlichen Untersuchung jedes Teilproblems werden entsprechend zusammengeführt, was ein tieferes Verständnis des ursprünglichen Gesamtproblems ermöglicht. Wodurch entstehen also komplexe Managementprobleme?

Ein Grund liegt darin, dass in der modernen Wirtschaft produktionstechnische, markt-kommerzielle und andere Faktoren in komplexer gegenseitiger Abhängigkeit stehen. So muss beispielsweise der Produktionsplan eines gegebenen Unternehmens die Kundennachfrage, den Rohstoffbedarf, das erforderliche Umlaufvermögen, die Anlagenkapazität, die Wahrscheinlichkeit technischer Störungen sowie produktions- und technologiebedingte Restriktionen berücksichtigen. Einen Plan zu erstellen, der zugleich realistisch und wirtschaftlich vorteilhaft ist, ist keineswegs einfach.

Ein weiterer Grund für die Komplexität der in der Praxis auftretenden Managementprobleme besteht darin, dass verschiedene Abteilungen ein und derselben Organisation (möglicherweise nicht immer vollständig bewusst) widersprüchliche Ziele verfolgen, dass die Verantwortung für Entscheidungen und die administrative Befugnis häufig weit über verschiedene Struktureinheiten verstreut sind und dass externe wirtschaftliche Faktoren, von denen die Tätigkeit der betreffenden Organisation abhängt, Elemente der Ungewissheit enthalten können.

Der Operations-Research-Ansatz zielt darauf ab, die Verfahren zur Entwicklung von Managemententscheidungen selbst zu verbessern. Der Erfolgsgrad dieses Ansatzes wird durch den Nettogewinn gemessen, der durch die praktische Umsetzung der Ergebnisse der Operations-Research-Studie erzielt wird.

Man sollte den Unterschied zwischen der Verbesserung der Verfahren zur Entwicklung von Managemententscheidungen und der Verbesserung des Prozesses ihrer Ausführung erkennen — mit anderen Worten, zwischen einer „guten Entscheidung“ und einem „guten praktischen Ergebnis“. Zum Beispiel kann die Entscheidung, bei einem Pferderennen eine Wette abzuschließen, aus bestimmten Gründen (vom wirtschaftlichen oder moralischen Standpunkt aus) als alles andere als optimal gelten; wird die Wette dennoch abgeschlossen, kann das Ergebnis (im Falle eines Gewinns) dennoch positiv ausfallen. Eine Analyse, die auf die Entwicklung der bestmöglich fundierten Entscheidung abzielt, ist deshalb wichtig, weil in Situationen, in denen das Endergebnis nicht eindeutig bestimmt ist, die einzige Möglichkeit, den Lauf der Ereignisse zu beeinflussen, in der getroffenen Entscheidung besteht.

Es gibt viele Methoden zur Lösung von Managementproblemen, und die meisten ähneln einander. Es mag schwierig erscheinen, den Operations-Research-Ansatz von den Methoden zu unterscheiden, die von Produktionsingenieuren, Planungsökonomen, Buchhaltern oder Spezialisten für die Bewertung der wirtschaftlichen Wirksamkeit von Managementinformationssystemen angewendet werden. Dennoch weisen die Methoden des Operations Research eine Reihe spezifischer Merkmale auf.

Damit ein bestimmter Ansatz zur Lösung eines konkreten Problems als Operations-Research-Ansatz gelten kann, muss er insbesondere folgende Elemente enthalten:

1. Ausrichtung auf die Entscheidungsfindung. Die wesentlichen Ergebnisse der Analyse müssen einen unmittelbaren und vollständig bestimmten Bezug zur Wahl einer Vorgehensweise (d. h. einer Strategie oder Taktik) haben.
2. Bewertung anhand von Kriterien der wirtschaftlichen Wirksamkeit. Der Vergleich verschiedener möglicher Vorgehensweisen muss auf quantitativen Bewertungen beruhen, die den Nutzen des erwarteten Ergebnisses für die betreffende Organisation eindeutig bestimmen. Quantitative Bewertungen für kommerzielle Unternehmen umfassen üblicherweise messbare Größen wie Ausgaben, Einnahmen, verfügbare Barmittel und die Rendite zusätzlicher Kapitalanlagen, unter anderem. Schwankungen der Marktnachfrage müssen entsprechend quantifiziert werden.
3. Die empfohlene Lösung muss unter Berücksichtigung all dieser häufig widersprüchlichen Faktoren ein optimales „Gleichgewicht“ erreichen.
4. Stützung auf mathematische Modelle. Die Verfahren zur Handhabung der oben genannten Parameter müssen mit einer solchen Präzision definiert sein, dass jeder Spezialist für Systemanalyse sie völlig eindeutig interpretieren könnte. Mit anderen Worten müssen verschiedene Analytiker-Spezialisten, ausgehend von denselben Daten, zu identischen Ergebnissen gelangen.
5. Die Notwendigkeit des Einsatzes eines Computers. Diese Bedingung ist keineswegs lediglich wünschenswert. Sie sollte vielmehr als notwendig betrachtet werden, was entweder durch die Komplexität der verwendeten mathematischen Modelle und die zu verarbeitenden großen Datenmengen bedingt ist oder durch die aufwendigen Rechenverfahren, die dem einen oder anderen Management- und Kontrollsystem zugrunde liegen.