Critical path — เส้นทางวิกฤต

From Systems analysis Wiki
Jump to navigation Jump to search

เส้นทางวิกฤต — ลำดับของงานในแบบจำลองเครือข่ายของโครงการที่มีระยะเวลารวมสูงสุดตั้งแต่เริ่มต้นจนถึงสิ้นสุด การล่าช้าของงานใดก็ตามบนเส้นทางวิกฤตจะทำให้วันสิ้นสุดโครงการเลื่อนออกไป แนวคิดเส้นทางวิกฤตเป็นรากฐานของวิธีการวางแผนเครือข่ายและการคำนวณตารางเวลา โดยเฉพาะวิธีเส้นทางวิกฤต (CPM) ในงานวิจัยและพัฒนา (НИОКР) และโครงการวิศวกรรมที่ซับซ้อน เส้นทางวิกฤตใช้สำหรับประเมินระยะเวลา การสำรองเวลา และการเลือกมาตรการเร่งโครงการ (crashing, fast‑tracking)[1][2].

คำนิยามและคุณสมบัติ

  • เส้นทางวิกฤต — เส้นทางที่มีระยะเวลายาวที่สุดในแบบจำลองเครือข่ายระหว่างเหตุการณ์เริ่มต้นและเหตุการณ์สิ้นสุด ระยะเวลารวมของมันเท่ากับระยะเวลาขั้นต่ำที่บรรลุได้ของโครงการภายใต้ความสัมพันธ์ที่กำหนด[1].
  • งานบนเส้นทางวิกฤตมีการสำรองเวลาเต็มรูปแบบเป็นศูนย์ การล่าช้าใดก็ตามของงานเหล่านี้จะทำให้การสิ้นสุดโครงการเลื่อนออกไป[2].
  • ในโครงการหนึ่งอาจมีเส้นทางวิกฤตหลายเส้นทาง (เช่น เมื่อเส้นทางทางเลือกมีระยะเวลาเท่ากัน หรือเนื่องจากปฏิทินและข้อจำกัด) นอกจากนี้ยังมีการแยกแยะ เส้นทางใกล้วิกฤต ที่มีการสำรองเป็นบวกขนาดเล็ก[1].
  • การมีข้อจำกัดเชิงคำสั่ง (กำหนดส่ง วันที่คงที่) อาจสร้าง การสำรองเชิงลบ ซึ่งชี้ให้เห็นว่าตารางเวลาปัจจุบันไม่สอดคล้องกับข้อจำกัดที่กำหนด[3].

การคำนวณวันที่เร็ว/ช้าและการสำรองเวลา

การคำนวณดำเนินการด้วยการผ่านไปข้างหน้าและการผ่านถอยหลังผ่านเครือข่าย (โดยทั่วไปในรูปแบบ PDM/AON)

การผ่านไปข้างหน้า (วันที่เร็ว):

  • สำหรับงานเริ่มต้น: ES = 0 (หรือวันเริ่มต้นตามปฏิทิน);
  • สำหรับแต่ละงาน j: ESj = ค่าสูงสุดของ EF ของงานก่อนหน้า;
  • EF = ES + d โดยที่ d คือระยะเวลาของงาน.

การผ่านถอยหลัง (วันที่ช้า):

  • สำหรับงานสิ้นสุด: LF เท่ากับ EF ของเหตุการณ์สิ้นสุด (ระยะเวลารวมของโครงการ);
  • สำหรับแต่ละงาน j: LS = LF − d; LFj = ค่าต่ำสุดของ LS ของงานผู้สืบทอดทั้งหมด[3].

การสำรองเวลา (float/slack):

  • การสำรองเต็ม (TF): TF = LS − ES = LF − EF — การล่าช้าที่อนุญาตได้ของงานโดยไม่ทำให้วันสิ้นสุดโครงการเลื่อน.
  • การสำรองอิสระ (FF): FF = ES ต่ำสุดของงานผู้สืบทอด − EF — การล่าช้าโดยไม่มีผลกระทบต่อการเริ่มต้นเร็วของงานผู้สืบทอดโดยตรง[4].

งานที่มี TF = 0 ก่อตัวเป็นเส้นทางวิกฤต ในกรณีที่มีความสัมพันธ์ซับซ้อน (SS/FF/SF) ลาก และปฏิทิน สำหรับการระบุเส้นทางวิกฤตที่มีความเสถียร จะใช้เกณฑ์ «เส้นทางที่ยาวที่สุดที่ขับเคลื่อนได้» (longest driving path) ไม่ใช่เพียงแค่กฎ «TF = 0»[1][2].

ประเภทของความสัมพันธ์และลาก

ใน PDM ใช้ความสัมพันธ์ FS (สิ้นสุด‑เริ่มต้น), SS (เริ่มต้น‑เริ่มต้น), FF (สิ้นสุด‑สิ้นสุด), SF (เริ่มต้น‑สิ้นสุด) พร้อมลากที่เป็นไปได้ (บวก/ลบ) การมีลากและปฏิทินที่แตกต่างกันอาจเปลี่ยนตรรกะของเส้นทางและการประเมินการสำรอง แนะนำให้บันทึกกฎการคำนวณและใช้การตั้งค่าที่เป็นหนึ่งเดียวในซอฟต์แวร์การวางแผน[2][5].

เส้นทางวิกฤตและทรัพยากร

คำนิยามพื้นฐานของเส้นทางวิกฤตไม่คำนึงถึงข้อจำกัดทรัพยากร หลังจากการปรับสมดุลทรัพยากร โครงสร้างเส้นทางอาจเปลี่ยนไป ในสภาวะที่มีข้อจำกัดทรัพยากร การวิเคราะห์จะเสริมด้วยแนวคิด «เส้นทางวิกฤตเชิงทรัพยากร» หรือใช้วิธีห่วงโซ่วิกฤต[1].

การใช้งานเชิงปฏิบัติ

  • การควบคุมระยะเวลาและ «จุดคอขวด» การมุ่งเน้นการตัดสินใจด้านการบริหารไปที่งานบนเส้นทางวิกฤต;
  • การวิเคราะห์การเร่ง: crashing (การลดระยะเวลาของงานวิกฤตด้วยต้นทุนเพิ่มเติม) และ fast‑tracking (การดำเนินการแบบขนานที่ได้รับอนุญาต) พร้อมการประเมินความเสี่ยงของการแก้ไขและการทำงานซ้ำ[2];
  • การประเมินความเป็นไปได้ของระยะเวลาตามสัญญาและการระบุความขัดแย้ง (การสำรองเชิงลบ ข้อจำกัดที่ไม่สามารถควบคุมได้);
  • การสร้างกราฟเชิงเส้น (แผนภูมิ Gantt) บนพื้นฐานการคำนวณเครือข่ายและการติดตามการเลื่อนของเส้นทางวิกฤตอย่างสม่ำเสมอ[1].

บริบทประวัติศาสตร์

แนวคิดเส้นทางวิกฤตถูกกำหนดขึ้นในช่วงปลายทศวรรษ 1950 ในกรอบการพัฒนาวิธี CPM (DuPont/Remington Rand) รายงานคลาสสิกปี 1959 วางรากฐานสำหรับการวางแผนเชิงปฏิบัติและการคำนวณเส้นทางวิกฤต นับแต่นั้นมาวิธีการดังกล่าวได้เข้าสู่มาตรฐานการบริหารโครงการ[6][7][8].

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อย

  • มองเส้นทางวิกฤตว่ามีเพียงเส้นทางเดียว ในทางปฏิบัติมักมีเส้นทางวิกฤตหรือใกล้วิกฤตหลายเส้นทาง.
  • ใช้เพียงเกณฑ์ «TF = 0» โดยไม่คำนึงถึงตรรกะของความสัมพันธ์ «ขับเคลื่อน» (driving) ลาก และปฏิทิน.
  • สูญเสียตรรกะวิกฤตหลังการปรับสมดุลทรัพยากรโดยไม่คำนวณเครือข่ายใหม่.
  • พึ่งพาวันที่คงที่และข้อจำกัดเข้มงวดที่ซ่อนความสัมพันธ์ที่แท้จริงของเครือข่าย[1][3].

ดูเพิ่มเติม

  • วิธีเส้นทางวิกฤต (CPM)
  • PERT

บรรณานุกรม

  • U.S. GAO. Schedule Assessment Guide: Best Practices for Project Schedules (GAO‑16‑89G). [9]
  • PMI. PMBOK® Guide. [10]
  • NASA. Systems Engineering Handbook (SP‑2016‑6105 Rev2). [11]
  • Kelley, J. E.; Walker, M. R. (1959). Critical‑Path Planning and Scheduling. ACM DL. [12]
  • «Critical path method». Wikipedia (en). [13]
  • Carnegie Mellon University. Fundamental Scheduling Procedures. [14]
  • CSU Pressbooks. Creating an Activity Network Diagram. [15]
  • «Precedence diagram method». Wikipedia (en). [16]

หมายเหตุ

  1. ↑ 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 U.S. Government Accountability Office (GAO). Schedule Assessment Guide: Best Practices for Project Schedules (GAO‑16‑89G). [1]
  2. ↑ 2.0 2.1 2.2 2.3 2.4 «Critical path method». Wikipedia (en). [2]
  3. ↑ 3.0 3.1 3.2 Carnegie Mellon University. Fundamental Scheduling Procedures. [3]
  4. ↑ Cleveland State University Pressbooks. Creating an Activity Network Diagram. [4]
  5. ↑ «Precedence diagram method». Wikipedia (en). [5]
  6. ↑ Kelley, J. E., Jr.; Walker, M. R. (1959). «Critical‑Path Planning and Scheduling». IRE‑AIEE‑ACM '59 (Eastern). ACM Digital Library. [6]
  7. ↑ Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). [7]
  8. ↑ NASA. Systems Engineering Handbook (NASA/SP‑2016‑6105 Rev2). [8]
Retrieved from "https://systems-analysis.info/int/index.php?title=Critical_path_—_เส้นทางวิกฤต&oldid=1344"